中南大學(xué)EMBA關(guān)注:2017年4月9日,美國聯(lián)合航空公司一段強行讓一名乘客下機讓位的視頻,傳遍全球。表面上看,這是一個運營或者危機公關(guān)的案例,但實際上,讓美聯(lián)航付出7億美金股市波動價格代價的,是它所缺乏的“即興決策”能力。

　　管理大師卡爾·維克（KarlE.Weick）,曾經(jīng)通過借喻于爵士樂隊的表演,把“即興”這個概念首次引入管理學(xué)。這意味著企業(yè)需要跳過市場調(diào)研、匯報、可行性考察等冗長復(fù)雜的流程,對環(huán)境變化快速響應(yīng)、迅速行動,在行動中,根據(jù)市場反饋調(diào)整戰(zhàn)略方案——這就叫作“即興戰(zhàn)略”。

　　維克曾反復(fù)強調(diào),爵士樂是21世紀(jì)組織的隱喻。加拿大萊橋大學(xué)管理學(xué)院副教授鮑勇劍、加拿大曼尼托巴大學(xué)阿斯皮爾商學(xué)院創(chuàng)副教授袁文龍,也提出類似觀點——過去,企業(yè)運營模式像周而復(fù)始、精密的瑞士鐘表,而如今卻像布滿漏洞的瑞士奶酪。

　　在突發(fā)事件、超出預(yù)期的市場波動面前,員工們不得不承擔(dān)起臨時性的任務(wù),執(zhí)行不熟悉的臨時角色。曾經(jīng)穩(wěn)定的、嚴(yán)絲合密的組織,都演變成不斷反應(yīng)的“臨時組織”。他們好似一只樂隊,隨時隨地都要根據(jù)觀眾反應(yīng)和彼此的互動,即興創(chuàng)作出新的樂章,又像一只隨時集合的救火隊,哪里有火災(zāi)就往哪撲。

　　比如,在摩拜單車進入市場之前,它已經(jīng)充分考慮了服務(wù)推廣、產(chǎn)品運營過程中可能出現(xiàn)的問題,但是現(xiàn)實的棘手程度依然超出想象,其中用戶亂停、損壞、偷盜的問題困擾最久,在上海投放的萬余臺車輛中,就有150臺遭到人為損壞。但由于運營模式的高度創(chuàng)新,市面上缺乏可供借鑒的先例。

　　摩拜單車必須在短時間內(nèi)做出決策,探索用戶濫用的處理方式,他們決定將積分與租車價格掛鉤。用戶上報故障、舉報違規(guī)停車會被加分,而違規(guī)停車、加裝私鎖將被減分,信用分低至一定程度,單價將會提高至100元/小時。同時,摩拜單車的用戶信用數(shù)據(jù),將被納入前海征信的個人征信系統(tǒng)。在有了一定的市場影響力之后,摩拜將自身積累的大數(shù)據(jù),為政府部門的城市系統(tǒng)規(guī)劃提供參考,助力政府部門對于綠色出行、完善自行車道路系統(tǒng)展開投資,以幫助自己獲得長期利益。

　　可以見得,在商業(yè)環(huán)境大變革背景下,企業(yè)不僅僅面臨著各種危機公關(guān),在日常的經(jīng)營中,也需要像狩獵的獵人一樣,隨著對奔跑中的獵物的判斷,不斷投出標(biāo)槍。如果過于依賴計劃、歷史數(shù)據(jù)、組織慣例或經(jīng)驗,將會嚴(yán)重阻礙自身發(fā)展的步伐。傳統(tǒng)手機巨頭諾基亞、摩托羅拉、黑莓等的隕落,就是構(gòu)建“即興”能力的反例。

　　但同時,“即興”做法也具有一定風(fēng)險。它讓組織擯棄了周期較長的戰(zhàn)略決策流程,未曾仔細權(quán)衡各種備選方案的利弊,一旦“即興”淪為領(lǐng)導(dǎo)沖動的靈光閃現(xiàn)、群眾瞬間的集體狂歡,則會留下滿目瘡痍。

　　究竟如何讓企業(yè)在短時間內(nèi),充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力,面對非預(yù)期的市場機會或威脅時,做出合理、迅速的反應(yīng)?

　　香港理工大學(xué)管理與市場營銷系副教授唐翌認為,要想建立“即興戰(zhàn)略”,首先需要企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念,對意外的成功或失敗保持警覺。

　　這是因為,即興能力要求企業(yè)對環(huán)境中的制度變化、技術(shù)變革以及競爭對手的戰(zhàn)略行動保持敏銳的感受力。因此,我們要及時復(fù)盤意外的失敗,從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),對于無心插柳的成功,也需仔細分析,追根溯源找到成功的驅(qū)動因素。這樣才能根據(jù)市場反饋和技術(shù)的變革趨勢,及時調(diào)整自己戰(zhàn)略實施的細節(jié)。

　　在2016年一份對76個國家、17個不同行業(yè)的856名員工進行的訪談中,麻省理工學(xué)院發(fā)現(xiàn),擁有更高即興能力的創(chuàng)新項目小組中,成員與項目領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵利益相關(guān)者,討論項目事項的會議至少每周一次,甚至在每天進行。

　　因此,即便是對變化具有足夠的感知,若員工沒有一定的自由裁量權(quán),各部門、團隊之間的協(xié)調(diào)不到位,企業(yè)也將在突發(fā)時刻寸步難行。

　　在美國卡特彼勒公司,如果發(fā)現(xiàn)無法用慣例解決且重要的問題,黑帶（解決問題的專家）會提出改進或者創(chuàng)新項目的提議,若通過,便會迅速地組成一個跨部門的項目小組,該小組確定行動目標(biāo),一起開始“即興”的創(chuàng)新過程,待目標(biāo)完成,立即解散。因此,傳統(tǒng)的科層制度和嚴(yán)格的控制文化,顯然已經(jīng)無法跟上“即興戰(zhàn)略”的腳步。

　　鮑勇劍和袁文龍在他們合著的《管理即巡回排演——漸確定性下的臨場應(yīng)變策略》一文中說——

　　“現(xiàn)代組織運營模式像周而復(fù)始的瑞士鐘表,還是布滿漏洞的瑞士奶酪?傳統(tǒng)組織視結(jié)構(gòu)像瑞士鐘表一樣。現(xiàn)實中,組織經(jīng)常受到內(nèi)外突發(fā)事件的打攪,組織成員不得不承擔(dān)臨時性的任務(wù),執(zhí)行不熟悉的臨時角色。因此,組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發(fā)現(xiàn),對臨時任務(wù)的誤解已經(jīng)不是個案。臨時組織特征穿插在企業(yè)大大小小的活動之中。為適應(yīng)急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環(huán)境,企業(yè)必須要適應(yīng)臨時性。臨場應(yīng)變是管控奶酪漏洞的必備能力。”

　　如今企業(yè)的組織思維,急需從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式轉(zhuǎn)變,而國內(nèi)外眾多企業(yè)都在紛紛探索適合“即興決策”的組織創(chuàng)新。

　　海爾公司的組織結(jié)構(gòu)向“平臺+小微”的方式變革,就是充分賦予一線自主權(quán),并加強了資源的獲取效率。而亞馬遜旗下電商Zappos所推行的“合弄制”,則直接打破了傳統(tǒng)的部門和層級的藩籬——職位的功能被分解為一個個“角色”（roles）,部門被不同的圈子（circles）取代,經(jīng)理的功能成為了圈子各自的“領(lǐng)導(dǎo)鏈”（leadlinks）。每名員工可以根據(jù)自己的特長和愛好,在不同的圈子里申請承擔(dān)角色,甚至可以承擔(dān)多個角色,為“即興”決策提供了充足的協(xié)作空間。

　　當(dāng)觀察機制和組織結(jié)構(gòu)都準(zhǔn)備好時,管理者還需要向企業(yè)輸送“開放的心態(tài)”。學(xué)者瑪麗·克羅森（MaryCrossan）曾提出,爵士樂隊式的團隊協(xié)作最核心的原則,是“Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個團隊成員提出想法之后,其他成員在這個想法的基礎(chǔ)上,再發(fā)展出新的創(chuàng)意。一旦有“魔鬼批判者”跳出來扼殺團隊中涌現(xiàn)的新想法,積極協(xié)作的組織氛圍和創(chuàng)新活力就將被泯滅。

　　在英特爾中國研究院,員工可以提交自己的創(chuàng)意,一旦得到認可,員工將得到來自于研究院的資金與人力支持,幫助其將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品原型。而對于無法達到預(yù)期成果的項目,或者中途失敗的項目,研究院也視之為一種“好”的錯誤,因為這個過程增加了組織在某方面探索的知識。

　　觀眾們之所以能看到樂手們在臺上即興演奏時的揮灑自由,是源自于他們在臺下訓(xùn)練中超凡的自律。只有及早警覺和判斷外部環(huán)境的變化,授予員工一定的自主權(quán)利,并鼓勵他們善于發(fā)現(xiàn)失敗之美,組織內(nèi)的每一位“鋼琴手”、”小提琴手”、“小號手”才能充分釋放自己的創(chuàng)造力,并協(xié)作抑一致,面對市場的變化作出及時的、美妙的反應(yīng)。

　　而當(dāng)你的公司真的擁有了高超的“即興戰(zhàn)略”時,你也不必再為長遠擔(dān)憂。因為卡爾·維克早一語道破天機——企業(yè)的戰(zhàn)略不是被設(shè)計出來的,它是通過解決一件件當(dāng)下問題的行動積累起來的。