【中國礦業大學EMBA關注】流程管理,這個概念很多人并不陌生,上世紀90年代初,錢皮和哈默教授出版了《流程再造》,在世界范圍內掀起了企業流程再造、流程優化的浪潮,2000年前后,中國企業也開始認識到流程的重要性,可真正讓我們徹頭徹尾了解流程這個幽靈的,是在很多企業導入ERP失敗之后,這還僅僅只能被稱為“了解”,而不是“掌控”,這個幽靈好比一個人的靈魂---一半是天使,另外一半是魔鬼!

　　據筆者了解,國內企業導入ERP鮮有一次成功的,一般的要經歷2-3次,項目失敗或者夭折的在半數以上,幾乎所有的ERP幾乎都在做一件事情---固化流程,提升流程的質量與效率,控制流程的風險與成本。可是一個企業家想靠一套流程管理一個企業絕非易事,絕不僅僅是請一家咨詢公司、幾個顧問進來,畫一些條條框框就能提升企業的管理水平的。用流程復制成功------聽起來很美,做起來卻很難、很痛!

　　難點一:產業環境變化太快---新的商業環境我們還未來得及適應就已經發生了變化,原來建立并行之有效的“流程”頓時成為企業前進的桎梏,真是成也蕭何敗也蕭何!

　　難點二:內外部資源流動太快,再完美的流程如果執行主體三天兩頭的變化,也難以確保其效率與風險的可控性,比如人員的頻繁流動,往往會導致流程“雪崩”效應。

　　難點三:認知的錯誤,流程管理本質上是管理,而不是技術,技術只是實現管理模式與管理邏輯的手段而已,千萬不可本末倒置,這樣的案例本人見過不少,花了幾十萬或者幾百萬,最終一無用處。

　　難點四:不清楚企業的價值鏈或者價值流,流程管理的導向就是價值---顧客的所關心價值,因為顧客只愿意為價值埋單,而不會關心你的公司運作多么辛苦,而價值實現的過程就是流程管理的重點,企業的一切資源因為這個價值流而聚合,真是這個價值,也就是我所提及的流程里的幽靈,我們看到了它,它就是天使,看不見它,它就是魔鬼!

　　難點五:組織結構與流程不匹配,流程強調的是效率,而組織強調的是管控,如果一個組織過于強調管控,將會嚴重影響流程效率的發揮,將導致流程缺氧、窒息而死亡。

　　難點六:員工職業化程度較低,一個流程要發揮其效能,除了需要精心設計以外,其執行主體---員工,須具備一定的職業化素養,而這種職業化素養是需要一個相對長的時期,甚至需要數代人,才能培養出來的,這也不僅僅是企業的責任,也是社會的責任。

　　難點七:企業文化的急功近利,企業文化是一種心照不宣的集體潛意識行為,往往表現為一種習慣和氛圍,很多企業表現浮躁、急功近利,而一個好的流程往往是在效率與風險之間取得的一個平衡,過于急功近利往往會適得其反。比如很多企業家喜歡的“兩個人干四個人的事拿三個人的錢”,本人是比較反對這種觀點的。

　　難點八:標準化基礎管理薄弱,作業標準化、信息數據化都是流程管理的基石,如果我們的管理基本功還沒有練好,不不能接受基本的標準化、數據化的約束,想要接受更高階的系統性的流程約束,那幾乎是不可能的事情。

　　痛點一:花錢之痛,行業利潤微薄,多數企業都舍不得管理投入,所以多數企業必然死去!這個時代不再是一惡搞“摸著石頭過河”的時代,因為我們沒有時間,我們需要花錢購買時間---別人摸索經驗的時間、別人摸索規律的時間!管理是需要花錢的,建設一個優秀的管理系統,其投入不亞于新品研發的投入,但這才是企業成功的基石、基業長青的保證!

　　痛點二:自我否定與自我革新之痛,商業模式、產業環境、行業格局永遠都在變化,所以企業的變革也將永不止息,優秀的企業家需要不斷否定自己的成績甚至成就,換取明天的繼續前進,這注定是痛苦的!

　　痛點三:維護、更新“破費”之痛,特別是企業上了一套信息化系統,如果不定期維護、更新,不能適應企業新的業務模式、行業新的價值需求及商業新的競爭環境,那么這樣的流程只能被時代所拋棄,因為中國不可能永遠停留在殲-10時代,美國也不可能永遠停留在F-16時代。

　　留給我們大多數企業的一個較為現實的選擇就是從戰略上重新定位自己的角色,定位自己的產品和客戶,盡量不要多元化,在一個領域內搭建自己的管理平臺,練就自己的管理內功,在管理上投入足夠的精力和資金,哪怕我們的利潤已經很微薄,哪怕我們的精力已經很疲憊,但是,我們必須清楚,我們的時間、精力和金錢花在哪里,將決定我們是否會有未來!

　　文/北大縱橫