西北大學EMBA關注:戰略規劃概念的迅速流行是二十世紀六七十年代管理界最有趣的現象之一。

　　除了所謂的計算機革命，很少有管理技術比戰略規劃概念更快地席卷企業和政府機構。戰略規劃概念的相關著作汗牛充棟，成為企業戰略管理的重要理論依據。1962年,斯坦福研究院發表報告認為戰略規劃是“企業達成戰略目標的系統性方法” 。五年后，它被稱為“一種關乎越來越多企業生死存亡的關鍵方法”(R. H. Schaffer)。到1971年，戰略規劃的溢美之詞不絕于耳，被視為“企業在不確定性中成為自己命運掌控者而提供方向的關鍵手段。”(s . r . Goodman)。

　　因此，許多公司爭先恐后地擁抱這一企業戰略管理的救星。在今天，大部分大型企業都設置了戰略管理人員，均是全職從事戰略管理工作。在戰略管理如此流行的情況下，似乎詢問戰略管理是否物有所值也算是合乎時宜。

　　三個匿名反應如下:

　　“戰略規劃基本上是只是一個玩物。”

　　“就像中餐：我覺得我確實得到了它，但是一段時間之后我不知道我曾經吃過!”

　　“戰略規劃是什么東西?只是對時間和金錢的驚人浪費。”

　　有些CEO當然不同意這些意見，肯定很少(如果有的話)公開同意。但事實仍然是，在大多數公司，企業規劃往往是一個學術層面的，定義不明確的活動，很少或沒有基礎性的影響。許多企業對戰略規劃概念的觀察表明：戰略規劃缺乏實際收益幾乎總是歸結于共同的缺陷，即沒有將戰略規劃與現有決策相結合。在描述這個問題和一些可能的方法來克服它之前，我將簡要定義我對戰略規劃一詞的理解。

　　許多戰略規劃方案開始于將年度業務預算延長為五年預測。這是極具價值的工作，特別是對于每年或甚至每月規劃周期運行的機構。然而，大多數公司很快發現五年運營和財務預測本身作為戰略規劃工具是無效的，根本的原因在于：它們是基于隱含的假設，即環境，經濟和競爭條件。

　　換句話說，它們是純粹的外推預測，并且實際上是主觀的標準，遠遠沒有真正實現戰略規劃。他們沒有概述，沒有對外部趨勢的分析，也沒有對公司優勢和弱點的敏銳洞察 – 理論家和從業者都認為這才是真正企業規劃的核心。

　　通常可以通過翻閱公司的規劃文件來確定我所描述的預測規劃。通過會計信息詳細說明五年的財務預測，幾乎沒有或沒有解釋性的材料，僅是一個業績。預期未來業績的圖表也傾向于遵循可預測的模式，即如果最近的表現一直很好，則相應的預測模式應當在盡可能長的期間內行之有效。另一方面，如果業績不佳，預測將允許一兩年時間實現不可避免的修正，然后行之有效。(經理做預測的時候自然希望可以提前兩年做出準確的預測。)

　　使用這樣的預測，高管傾向于將第二，第三，第四和第五年視為不相關，并繼續專注于本年度的預算。大多數公司似乎超越了預測規劃，其弱點相當明顯，即將會計數據作為規劃的主要產出，并假設未來。至少在與總體經濟指標相關的情況下，將關注聚焦于過去。

　　認識到這些弱點，許多機構采用了更嚴格的規劃方案，旨在界定或重新定義公司的基本目標、經濟、競爭狀況和前景。這些正式的戰略規劃過程體現出了高度相似性。他們通常首先對環境趨勢進行評估，并對公司的優勢和劣勢進行分析。然后制定公司目標聲明。從這三個要素中，梳理組織的當前位置和其期望位置之間的距離——比較兩個位置的戰略差距。最后，制定計劃以縮小差距并將兩個位置結合在一起。

　　當然，達到目前和期望位置的陳述所需的步驟是相當詳細的。這種努力不可避免地痛苦和耗時，但在第一個規劃周期可能是必要的。除非公司內部或外部發生重大變化，后續計劃可以大大縮短。由于好的戰略計劃的具體內容已在許多文本中詳細界定，我在這里不再贅述。相反，我將談談為什么戰略規劃經常沒有得到回報和可以做什么的核心問題上。

　　制定決策，而非制定計劃

　　如前所述，當今大多數企業計劃最根本的弱點是，戰略規劃脫離了當下對企業未來發展有決定性影響的決策。通常，戰略規劃活動的最終產品是一個戰略計劃期，并沒有什么及時的計劃結果，除了每個人都得到一個安全和滿意的現在，未來的不確定性已被控制在溫暖的光環之下。不幸的是，溫暖的感覺不產生收益或捕獲市場份額，也沒有五年盈利預測圖或復雜的戰略報表。

　　產生收益的是戰略決策，戰略決策應該是戰略規劃的最終產出。也就是說，戰略計劃應當清楚地闡明目前公司或部門在當前行動的各方面所面臨的關鍵問題和替代方案。如果有五六個問題，他們可能是錯誤的。如果決定不涉及重大風險或投資和/或競爭態勢的變化，或如果現在不必作出決定，那么它們都是錯誤的決定。這是太多管理層在戰略規劃中無法做出創造性飛躍的根本原因。他們沒有問：“這個計劃的結果是什么，我們現在做什么?”他們沒有意識到戰略分析的最終產品不應該是計劃，而是當前的決定。為什么沒有做出決策的一些原因是需要著重理解。

　　這是危險的。可能最重要的原因是，在決策方面，按照計劃經常需要高層管理者在一個重要或有爭議的問題上基于個人職業經歷做出判斷。換句話說，它常常可以成就或毀滅當事者的職業生涯。我們所有人都可以想起那些在重大戰略建議上投下職業生涯和聲譽的人，例如領導IBM進入數字計算機的T. Vincent Learson，以及向公共資本開放DLJ的William Donaldson。

　　但是我們大多數人也可以想起決定著名企業生死存亡的重大時刻。因此，決策的飛躍需要勇氣，而且大多數高管喜歡保守地留在安全地帶。我們可以看到太多公司的高層管理團隊，很難找到愿意冒險且成功的經理。

　　這是很困難的。戰略規劃，顧名思義，處理的是公司面臨的最復雜的問題。僅僅通過分析數據來反映企業境況已經是一項相當大的任務。此外，一旦數據在手，真正的工作開始 – 合成關鍵問題的工作和解決這些問題的戰略選擇。這基本上是一個創造性的過程，它不能被編程或系統化，要建構有意義的，實際的行動計劃需要洞察力、智慧和觀點。許多高管認為這是一個難以捉摸、極具挑戰性的任務。

　　它需要領導。大多數戰略決策都是有爭議的，正在解決的根本問題對于公司高管團隊來說很少是耳目一新的。通常，它已經在公司內爭論了一段時間。我明智地使用“辯論”一詞，這些討論往往是定義問題，充分交換意見。因為他們解決的問題對個人職業有重要的影響，他們很快就會變得不客觀，他們幾乎從未實際采取行動。在一些公司中，諸如“我們應該清算這些業務”等命題可能會在執行委員會中反彈數月甚至數年，而無法作出任何決定。這個過程中缺失的是領導層堅定地立場和極強的執行力以推動對有爭議的戰略執行。

　　我知道一個面臨著至關重要的戰略問題的公司——事實上，它的生存受到威脅。三年前，這個公司明智地確定和深入分析了基本的戰略問題，概述了詳細的行動方案。三年后戰略規劃仍然有效，還在等待實施，但公司正在破產清算。原因很簡單：CEO根本不能果斷做出一些艱難的決定。他在等待，希望他的管理團隊達成共識。鑒于決定的性質，這是不可能的。在這種情況下，只有首席執行官可以發揮必要的領導作用，而這位CEO并沒有這樣做。

　　該戰略決策方案影響了既得利益者，公司的執行激勵系統常常遠遠超前于戰略決策，這是由于兩個原因。首先，優秀的管理者迅速升職，以至于無法親自執行其中長期的戰略規劃。第二，激勵補償通常與短期盈利表現或股票價格變動有關，這兩者都與戰略成功無關。

　　正如我們所看到的，從計劃到決策的跳躍是一個企業家的步驟，不能變為一個例行程序。實現它是一個頗有教育性質、態度層面的任務，但可以采取一些具體步驟來促進這一進程。

　　正確認識外部風險

　　首先，應徹底審視正式的戰略規劃方案，以確保它提供面向當下重大且緊急決策的方法。許多規劃系統根本不是為了實現最終決策而設計的。相反，他們產生財務結果，目標陳述或未來行動步驟的預測。這種類型的規劃，基本上是“內部驅動型”規劃，而不是與外部變化的現實相協調的動態規劃，規劃過程中有過多的內部焦點。為了克服這個問題，應當重點強調戰略分析的三個關鍵方面，這些方面在確定關鍵問題和決定方面特別重要：評估競爭戰略，制定應急計劃和評估環境影響。

　　評估競爭戰略。太多的企業計劃未能給予競爭對手目前和未來的行動所需要的關注。他們制定了細致的策略，卻沒有任何真正考慮競爭性反應。對每個主要競爭對手現有戰略的簡單分析可以極大地有助于克服這一弱點，在大多數情況下，這種分析可以確定需要當前管理決策的機會或威脅。

　　應急計劃。大多數具有積極戰略規劃意識的公司認識到思考“假設”問題的價值，考慮重要的偶然性。但是很少有人真正地以實質方式解決這個問題。一個常見的借口是，有這么多潛在的偶然性，需要多年來分析它們。這個反對意見的言下之意是，人們可以而且應該非常有選擇性、只處理可能破壞整個戰略的一兩種偶然性。

　　這里有兩個例子：

　　一家美國包裝公司定期分析其較小競爭對手的潛在價格變化。這家競爭對手幾年前大幅下跌，出乎意料地撼動了其市場領導者的地位，并大大增加了自己的市場份額。去年，在考慮他們可能面對的重大意外情況時，該公司的管理層實際在考慮“如果他們再做一次呢?”。鑒于行業的現狀，這不是一個不切實際的問題。因此，公司精心策劃了一項應急計劃，如果它的小型競爭對手再次降價，該計劃將付諸實施。今年年初這種情況真實發生時，包裝公司已經準備好并立即有效地作出回應。

　　一家電子元件公司銷售額的30%來自于一家客戶。管理層簡單問道：“如果他們應該向上游整合怎么辦?”沒有明顯的線索可以論證這是其客戶正在采取的行動，如果沒有必要的應急計劃，這個問題可能不會成為一個嚴重的問題。但是，應急計劃的制定帶來了兩個真正的好處。首先，它提出了未雨綢繆的方案，這成為公司與其大客戶關系維護的一部分。其次，它對客戶的上游一體化的可行性進行了詳細的經濟分析。一年后，這項分析有助于說服客戶采取的一體化步驟是不明智的。

　　評估外部環境影響

　　我們都知道那些沒有預料到其外部環境發生重大變化的公司的下場。美國汽車工業擁有高水平的管理和足夠的財力，但是對汽車安全和空氣污染物的爆炸性問題毫無準備。在20世紀60年代末期，華爾街的股票經紀人幾乎失去了職業聲譽，因為他們沒有預見到行業的數量增長及其伴隨的“后臺”要求。盡管預測社會政治甚至市場趨勢有困難，但最積極的公司正在采取措施提高其在這一領域的現有能力，這些是他們認為有成效的一些方法：

　　利用所謂的“未來學家”的工作，了解世界上出現的主要發展。他們的工作很少直接適用于特定的業務，但它可以作為對與公司未來高度相關的問題進行嚴格內部評估的起點。

　　基于廣泛的經濟預測。這里再次需要將一般趨勢轉化為具體問題，但這需要公司管理層及其顧問的深思熟慮。許多大型公司每年編制一份總體經濟預測供其所有經營單位使用，這些預測包括政府支出方案，國際貿易和貨幣政策的預期重大轉變以及生態，安全，雇傭等方面潛在的新監管計劃等主題。

　　然而，今天許多機構面臨的主要問題(以及形成的戰略決定)在外部社會政治環境中越來越多，僅僅能夠預見到問題(即使還無法明確“正確”的反應是什么)也要遠遠好過措手不及。

　　自上而下的領導

　　由于戰略規劃的目的是對公司的未來作出基本決策，它最終是CEO和管理團隊的責任。換句話說，高層管理人員不能局限于閱讀書面計劃和每年一次的審批，這樣走過場的團隊不是負責任的管理團隊。為了確定關鍵問題和決策，高層管理人員必須積極參與戰略管理的過程之中。

　　現今，大多數公司在其公司計劃中包括了一些財務目標的聲明。然而令人驚訝的是，這些目標往往沒有考慮到大多數財政目標之間固有的相互關系。銷售，收益和投資回報目標，當然是不可分割且相互關聯的。由于所選擇的目標通常本質上是不一致的，因此如果不實際上對各目標進行權衡取舍，則結果通常是戰略消化不良的情況。

　　更重要的是，太多的公司未能認識到在各種財務目標之間進行權衡的潛在優勢。公司可以選擇廣泛不同的財務和運營目標，并仍然實現相同的總體每股收益目標。不同目標意味著完全不同的經營方式，每個目標組合都是和內部保持一致的。

　　同樣，高層管理人員可以通過建立一個定期和嚴格的戰略審查過程，極大地提高整個戰略規劃過程的有效性。大多數公司接受戰略規劃和戰略執行不可分割的事實，二者缺失任何一個都是無意義的。但他們往往忽視戰略規劃領域的邏輯推理，忽略戰略規劃與執行之間的重要后續聯系。可以肯定的是，高層管理人員認真閱讀、詳細了解戰略計劃，但很少挑戰計劃的有效性或與當前決策的相關性。這是非常危險的，因為部門經理不能同時是他的戰略計劃的倡導者和挑戰者。

　　戰略審查不應該是一個機械過程，我所看到的最成功的方法之一是讓最高管理團隊的幾個關鍵成員走出辦公室，對計劃中規定的戰略選擇進行兩三天的非正式但密集的審查。卓越的CEO是必須保持討論集中在關鍵問題和機會，保持在一個客觀的平面，沒有人感到受到威脅，促進提出一套可操作的決策作為最終產出。鑒于參與者的這種領導和充分的預先準備，才可以取得寶貴的成果。

　　當然，戰略審查并不完全是一個天馬行空的創造過程，它可以由分析框架支持。例如，一位CEO將部門經理提交的計劃視為一套有效性測試，旨在識別和評估計劃中績效預測的關鍵假設。這種自上而下的測試過程有助于發現了部門經理未能識別的問題和決策。

　　多業務公司的資本分配

　　隨著公司業務活動的多元化，資本分配的任務往往成為企業CEO的核心職能——業務多元化的戰略決策。由于最大化總體業績需要通過將相對獨立的經營單位或產品線作為單個投資組合進行管理，所以才會出現資源分配或投資組合決策。這意味著在整個企業的框架內為任何一個部門(或產品線)制定盈利目標并作出投資決策。當然，可以認為，投資組合管理不是多元化公司中的必需職能，因為這些部分可以授權獨立運作。但是通過這種推理，公司管理團隊就變得同樣沒有必要，因為如果所有的部分都是獨立運營的，那么在公司或控股公司層面就沒有“增值”。

　　很多時候，公司實際上通過傳統的資本預算基礎來制定主要的資本部署決策，從而削弱了他們的戰略規劃。這種方法無法對企業的各個獨立經營單位提供任何投資組合評估。因此，資本可以流到一個平庸的部門或產品線，就像它流向高潛力部門一樣快，甚至更快。這只會延續現狀，常常否定公司層面戰略規劃的價值。換句話說，首席執行官分配資本的所有重要決定都是模糊的，實際上是缺乏價值的。

　　目前，一些經理使用的一個簡單但有效的方法是將其個體業務分為三個的投資組合類別：增長來源(未來收益來源)，中間收入，以及即時現金流來源。我的一個同事建議這些類別與所謂的產品生命周期曲線直接相關，也可以稱為商業生命周期曲線。當公司以這種方式觀察其運營時，可能出現對資本分配過程的一些有趣的影響。當然，資本分配決策的變化只是多元化戰略規劃的影響之一。這種觀點的影響可以而且應該轉移到管理責任的每一個方面。

　　這種自上而下的導向在一個多元化公司的“修剪”或剝離活動中體現得最為明顯，目的是擠出增長乏力的部門或產品以獲得現金，然后將其轉移到更有吸引力的機會上去。

　　雖然這樣的撤資計劃從企業的角度來看通常是非常有意義的，但極少會有部門愿意面臨這樣的結局。大多數管理者會認為新的增長正在臨近。所有他們需要得到的回報是“前所未有”。因此，戰略規劃工作很少將投資 – 重新部署決策放到臺面上來，除非CEO提供明確的指導。他必須找到辦法創造一個環境，不同的規劃標準和不同的績效標準不僅是可接受的，而且是必須的。

　　我們要把戰略規劃的人際關系層面作為一個方向，而最終的行動步驟就是要使其有效。

　　責任和激勵

　　不關注“人”的戰略規劃將會產生最差的結果。這是一個高度主觀的問題，與CEO的領導風格密不可分，但兩個一般性建議幾乎適用于所有情況。

　　首先，涉及決策者。在面向決策的規劃環境中，制定和實施戰略只能是直線經理的責任。這并不意味著CEO應該擺脫他的規劃人員和規劃過程。相反，這意味著這些工作人員和流程的產出只應由高級管理層參與。衡量戰略問題，適用判斷和做出決策是最高管理層的責任。戰略規劃可以是一個職能，但戰略決策是CEO和最高管理團隊的責任。有幾家公司強調了這一點，要求部門經理在沒有規劃人員的情況下提出和捍衛他們的戰略和計劃。

　　其次，獎勵優秀的戰略決策者。如果所晉升，獎金和其他獎勵都只流向達到或超過短期預算目標的高管，而不考慮他們如何定位組織以獲得未來的成功，那么戰略和戰略計劃將只是空話。我不是建議應該消除短期的業績激勵措施。相反，我要說的是，必須在年度績效審查中增加并建立長期績效里程碑，特別是在管理層的提拔周期為18-24個月的公司。

　　在1950年代廣泛引入數據分析之后，許多公司遲早都不得不承認這種偉大的管理工具的作用很難具象化。今天，許多公司已經在很大程度上克服了這個問題。他們已經駕輕就熟地運用計算機系統，并且這些管理人員大多都擁有豐富的經驗。我相信，在這些公司中最成功的，至少包括他們所學到的教訓：

　　必須將參與公司的重要決策活動，每個潛在的新項目必須通過“So What?”測試;

　　首席執行官是成功的關鍵,承諾和領導是絕對必要的;

　　產出的收益是巨大的，它可以用現金來衡量。所有這些經驗都適用于戰略規劃。當它專注于當前的決定，在一個忠誠的CEO的領導下，戰略規劃將發揮巨大的作用。當它工作時，我們可以確定戰略規劃絕對物超所值。來源/界面網