西北大學(xué)EMBA關(guān)注:組織中的創(chuàng)新想法往往遭到一些“堂而皇之”的理由的破壞。之促進(jìn)創(chuàng)新,卻不多考慮如何讓創(chuàng)新得到切實的實施,是當(dāng)前企業(yè)在創(chuàng)新方面的通病。從創(chuàng)新到創(chuàng)新的事實,到底還有多遠(yuǎn)?

　　臉譜網(wǎng)總部的墻上一直貼著一句話:比完美更重要的是完成(Doneisbetterthanperfect)。的確,如果沒有實施,創(chuàng)新就等于零。

　　在這個全球化競爭的時代,創(chuàng)新作為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的引擎,不管怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。大量理論與實證研究從知識與能力、人格、動機(jī)、態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)、文化、組織設(shè)計等不同方面探索如何促進(jìn)創(chuàng)新,為促進(jìn)員工的創(chuàng)新提供了很多啟示與建議。企業(yè)開始“按部就班”地使用這些建議促進(jìn)員工進(jìn)行創(chuàng)新。

　　然而,筆者隱隱地?fù)?dān)憂,這樣的努力很有可能是徒勞的。因為,從創(chuàng)新到創(chuàng)新的實施,有一個難以逾越的鴻溝。哈佛商學(xué)院教授特里薩?阿瑪貝爾(TeresaAmabile)曾指出,在其過去幾十年曾經(jīng)工作或研究過的組織中,與得到支持相比,創(chuàng)新遭到扼殺更常見。對于創(chuàng)新,幾乎所有的企業(yè)管理者都是一路高唱贊歌,然而,在實際的組織中,創(chuàng)新的想法卻往往遭到一些“堂而皇之”的理由（如最大化組織的目標(biāo):合作、生產(chǎn)率或者控制）的破壞。只促進(jìn)創(chuàng)新,卻不考慮如何讓創(chuàng)新得到切實的實施,是當(dāng)前企業(yè)在創(chuàng)新方面的通病。那么,從創(chuàng)新到創(chuàng)新的實施,到底還有多遠(yuǎn)?

　　2012年,圣路易斯華盛頓大學(xué)(WashingtonUniversityinSt.Louis)的教授馬庫斯?貝爾(MarkusBaer)的一項研究,為解析創(chuàng)新與創(chuàng)新的實施之間的關(guān)系提供了一些有意義的啟示。同時,令人頗感意外的是,關(guān)于創(chuàng)新與創(chuàng)新的實施之間關(guān)系的前沿研究仍處于起步階段。

　　該研究發(fā)現(xiàn),創(chuàng)新的想法并不總能得到實施,創(chuàng)新與創(chuàng)新的實施之間的關(guān)系受個人將其想法予以實施的動機(jī)及社會網(wǎng)絡(luò)能力（或強(qiáng)關(guān)系）的調(diào)節(jié)。具體而言,當(dāng)個人實施創(chuàng)新的動機(jī)及網(wǎng)絡(luò)能力（或強(qiáng)關(guān)系）都較低時,個人的創(chuàng)新與其創(chuàng)新的實施高度負(fù)相關(guān);而在其他情況下,較高的個人實施創(chuàng)新的動機(jī)或較高的網(wǎng)絡(luò)能力（或強(qiáng)關(guān)系）能“緩沖”創(chuàng)新對其實施的負(fù)面影響（見圖）。

　　越創(chuàng)新的想法有可能越難得到實施的主要原因在于,相較于創(chuàng)新,創(chuàng)新的實施主要是一個社會政治過程(Social-politicalprocess),例如員工需要向其領(lǐng)導(dǎo)證明其想法的價值,并借此說服領(lǐng)導(dǎo)分配足夠的資源來支持與實施它。在實際的組織中,領(lǐng)導(dǎo)者往往有各種顧慮,為了規(guī)避各種潛在風(fēng)險,不愿意分配資源去支持與實施那些高度創(chuàng)新的想法,進(jìn)而無意識地扼殺了創(chuàng)造力。盡管組織的某些力量能推動創(chuàng)新的實施,但是,創(chuàng)新的“本性”——不確定性和模糊性,滋生并強(qiáng)化著實施的阻力,只有當(dāng)個人具有很強(qiáng)的動機(jī)去“冒險”實施創(chuàng)造性的想法,或者具有很強(qiáng)的社會網(wǎng)絡(luò)能力（或強(qiáng)關(guān)系）時,才可能從組織的關(guān)鍵支持者處獲得足夠的資源,即影響這個社會政治過程,進(jìn)而避免創(chuàng)新的“本性”對其實施所產(chǎn)生的負(fù)面影響。

　　為了避免使創(chuàng)新等于零,我們應(yīng)該注意以下幾個方面:

　　第一,管理者首先要明確,創(chuàng)新重要,但促進(jìn)創(chuàng)新的實施更重要。那些高度創(chuàng)新的想法往往最終不能得以實施,主要是受組織中的社會政治過程的影響。觀念的轉(zhuǎn)變,往往能打開一扇機(jī)遇之窗,變藍(lán)圖為現(xiàn)實。

　　具體而言,一方面,企業(yè)可以組織管理者參加關(guān)于創(chuàng)新實施的培訓(xùn),同時,公司可經(jīng)常邀請在創(chuàng)新方面有所作為（尤其是創(chuàng)新的實施）的人到公司交流或報告,例如谷歌就經(jīng)常邀請一些有趣的人到公司演講,即GoogleTechTalk,也可強(qiáng)化企業(yè)管理者關(guān)于創(chuàng)新實施的意識。

　　另一方面,定期回顧、總結(jié)和反思組織中員工生產(chǎn)出的創(chuàng)新想法以及相應(yīng)的實施情況,識別創(chuàng)新想法的實施被擱淺的原因,進(jìn)而采取針對性的措施予以解決。萬通集團(tuán)自1992年起就將公司的成立日期（9月13日）定為公司的反省日,已持續(xù)多年,且每年都有不同的主題,用馮侖的話說即是,“反省過去一年中有什么做得不對的地方,或者有哪些需要加強(qiáng)之事”、“過去叫學(xué)而后知不足,現(xiàn)在是反省后知差距、知方向、知動力、知努力,變成這樣一個自我鞭策的過程”。企業(yè)管理者可以將類似“反思日”的做法用于創(chuàng)新管理（尤其是針對研發(fā)相關(guān)部門）,如在公司研發(fā)部門,每個月定期舉行“反思日”集思會,反思創(chuàng)新想法得以實施的經(jīng)驗以及未能實施的教訓(xùn),并提出解決方案,助推創(chuàng)新的實施。

　　其實,蘋果公司在設(shè)計iPhone、iPad時,包括觸屏在內(nèi)等很多技術(shù)都不是原創(chuàng),但在喬布斯的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)和推動下,蘋果公司不但將這些技術(shù)糅合在一起提出有創(chuàng)意的雛形,還將這些創(chuàng)造性的設(shè)計切切實實地實施了。喬布斯的功力,不只體現(xiàn)在對創(chuàng)新的把握,更體現(xiàn)在其如何將創(chuàng)新的設(shè)計挑選出來并予以成功實施。

　　第二,管理者不但要提高員工創(chuàng)新的動機(jī),更要提高其實施創(chuàng)新的動機(jī)。只顧提高員工創(chuàng)新的動機(jī)是許多企業(yè)的誤區(qū),需要引起管理者的重視。具體而言,一方面,企業(yè)管理者要在組織內(nèi)部營造一種敢于實施創(chuàng)新的組織文化和氛圍;通過建立制度和相關(guān)流程,支持和獎勵員工實施創(chuàng)新的努力,同時要特別注意鼓勵甚至獎勵那些在創(chuàng)新實施中失敗的員工和小組;另一方面,企業(yè)要建立創(chuàng)新實施的標(biāo)準(zhǔn)程序,就像質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)一樣,同時逐步建立創(chuàng)新實施支持體系,對創(chuàng)新實施給予全方位的資源和網(wǎng)絡(luò)支持。此外,創(chuàng)新的實施可以看成是一個社會政治過程,在此過程中公平的影響巨大。在創(chuàng)新實施的過程中,當(dāng)員工感知其獲得的支持不公平時,常常會產(chǎn)生極其負(fù)面的工作態(tài)度和行為（尤其會傷害其實施創(chuàng)新的動機(jī)）,進(jìn)而對創(chuàng)新實施帶來非常負(fù)面的影響。因此,企業(yè)的管理者要特別注意對不同的創(chuàng)新項目（無論大小）的實施予以同等的重視,這樣最能激發(fā)創(chuàng)新實施的動機(jī)。

　　第三,管理者需要采用系統(tǒng)的途徑或方案提高創(chuàng)新性員工的社會網(wǎng)絡(luò)能力。

　　首先,企業(yè)可以實施導(dǎo)師制,為每位高創(chuàng)新性員工配備一名具有較強(qiáng)社會網(wǎng)絡(luò)能力的導(dǎo)師,由于導(dǎo)師制鼓勵較長期的“一對一”的支持性關(guān)系,利于創(chuàng)造性員工在實施創(chuàng)新中獲取資源,同時,導(dǎo)師的言傳身教也有利于社會網(wǎng)絡(luò)能力這種隱形知識和能力的傳承。

　　然后,定期組織橫向跨部門和縱向跨層級的交流和溝通,因為在創(chuàng)新實施這個社會政治過程中有利于創(chuàng)新實施的重要資源多集中于員工的上級以及同級的其他部門,這樣的實踐有利于員工獲取實施創(chuàng)新的相關(guān)資源。

　　此外,企業(yè)甚至可以設(shè)置專門的創(chuàng)新實施協(xié)調(diào)員這一職位,專門為高創(chuàng)新性員工提供后續(xù)的創(chuàng)新實施的支持和管理。在蘋果公司,喬布斯扮演的正是一個創(chuàng)新實施協(xié)調(diào)員的角色。創(chuàng)意最終得以完美實現(xiàn)的關(guān)鍵正在于包括設(shè)計、工程制造乃至營銷廣告等多部門的全力協(xié)作。曾經(jīng)在便攜式音樂播放器領(lǐng)域擁有強(qiáng)大先發(fā)優(yōu)勢的索尼,為何沒能推出類似iPod的產(chǎn)品,跨部門間的協(xié)作是最大難題。

　　如果你的公司里沒有一位像喬布斯一樣的強(qiáng)勢CEO來扮演創(chuàng)新實施協(xié)調(diào)員的角色,那么,想想馬修?凱利（MatthewKelly）在其所著的《夢想管理》一書中講述的故事吧。擁有400多名員工的物業(yè)管理公司AdmiralJanitorial采用了一種獨特的管理方式——“夢想管理”,設(shè)立專門的夢想管理員職位,專職為員工量身打造實施各自夢想的計劃,5年后,員工流動率由400%降到了12%（其中的70%源于公司內(nèi)部的崗位輪換）,公司的利潤翻了三番。管理者們不妨借鑒“夢想管理”的思想和實踐,設(shè)立創(chuàng)新實施協(xié)調(diào)員,專職為員工制定實施創(chuàng)新的計劃和路徑。只有這樣,那些高創(chuàng)新性員工創(chuàng)造出來的創(chuàng)新想法,才不會等于零。