EMBA網訊：青島出了對海爾兄弟，還有家著名的海爾集團。青島也出了對波濤兄弟，成就了中國最大的IP運營公司——紅紡集團。

　　近20年，他們經歷了中國成功民營企業家的四步走：離開體制下海——殘酷競爭殺出——戰略部署轉型——擴展版圖筑壘，在大浪淘沙的時代，誰才是真正的“命硬”企業。高遠的視野與和諧的分工，讓這股波浪滔天。

　　從代工、特許經營到品牌授權

　　在諸多長江商學院校友中，鄭波和鄭濤是一對親兄弟，問起當初為何要報讀EMBA時，兄弟倆的想法很一致：為了更新知識結構。

　　這是一對充滿求知欲的兄弟，也是一對充滿冒險精神和總在擁抱變化的兄弟。

　　早在1999年，當其他同事還在國企過著“朝九晚五”的安穩日子時，29歲的鄭波和小他四歲的弟弟鄭濤，卻毅然合伙干起了服裝生意。這對“波濤”算是投入了商海的懷抱。

　　創業之初，鄭波和鄭濤瞄準的是服裝出口業務。和很多初入商海的服裝商一樣，鄭波鄭濤兄弟倆走的也是賺差價的代工模式，這項生意門檻不高，但容易變現。在一單單的業務往來中，波濤兄弟很快熟悉了服裝的各種質地和報價等細節，在那個有膽識、敢吃苦、夠勤奮就能挖金的年代，他們完成了經營上的原始積累。

　　但創業并不是一件一勞永逸的事。時間軸走到了2008年前后，服裝行業競爭的愈發加劇，用工成本不斷上升，外部還有全球金融危機的空降，中國的低附加值代工模式很快遭遇困境，我們依稀記得08年的富士康凈利潤竟然比前年銳減83%!內外生存空間壓縮，這時的鄭波和鄭濤兄弟倆也不得不思考：如何求變?

　　很多代工型企業無法扭轉地走向關停的時候，鄭波和鄭濤兄弟倆卻另辟蹊徑，開始憑借特許經營、特許授權和特許加盟的方式，在服裝制造圈找到一條生存之路——很多人耳熟能詳的奧運吉祥物福娃，對于波濤兄弟如獲至寶。福娃在全球發布，紅紡文化集團是全球唯一一家生產福娃的企業，他們生產徽章，也生產紀念幣等，專為奧運服務。即便困于保密工作，加劇了企業內部管理的難度，管理工廠的弟弟鄭濤還是咬牙硬扛下來。

　　2008年8月，奧運會在中國成功舉辦，國人歡呼，可那時的鄭波和鄭濤仍然有些發愁。兄弟倆意識到，特許經營只是一條治標但不治本的道路。“奧運后，我們干嘛呢?”面對狂歡后的空虛，鄭波和鄭濤一時也沒底。

　　艱難時刻，兄弟倆不得不直面一個殘酷考題：不轉是等死，轉型是找死。

　　“寧可找死，決不等死。”回憶起當初的困境時，鄭波稱自己當時的轉型意愿異常堅決，在他的理解中，“主動找死”或許還有一線突圍機會。

▲鄭濤 紅紡文化有限公司董事長

長江EMBA26期

▲鄭波 紅紡文化有限公司董事副總裁

長江EMBA27期

　　押“大嘴猴”IP，押潮牌服裝

　　轉型，不僅需要行動上的轉變，更需要思路上的轉變。在思索代工企業到底該怎么轉型時，鄭波給兄弟倆開出的藥方是：轉往更高附加值的品牌模式。

　　可對于一家長期做代工的企業而言，自己創造一個全新的品牌顯然難度很大，那么拿到市場上已有品牌的授權，便成了一條更現實的路徑。

　　那個時候，兄弟倆四處出擊尋求品牌授權，但很多知名品牌商卻并不買賬。“你們這樣做沒戲。”這些品牌商直言不諱地對鄭波鄭濤說。

　　功夫不負有心人。一家美國品牌商最終對鄭波他們產生了合作興趣，這就有了鄭波鄭濤隨后的轉型故事。

　　當時，兄弟倆拿下的是“大嘴猴”在中國的服裝類肖像IP授權，盡管那個時候，“大嘴猴”在中國還并不知名。

　　這是一場沒有退路的“賭博”。在鄭波鄭濤眼里，這個品牌的授權來之不易，品牌經營的好壞，更將決定公司的生死。而擺在兄弟倆面前的第一道難題是：授權既已拿下，到底該生產什么品類的服裝?

　　如果繼續做運動品牌，突圍的希望看起來很渺茫。在2008年奧運會的刺激下，運動品牌在中國市場已經得到了非常充分的發展。“這條路壓力太大。”鄭波分析來去，最后決定將“大嘴猴”做成潮牌服裝品類。

　　鄭波意識到，80后已是社會的中流砥柱，而80后恰恰追求潮、個性，需要彰顯自我。鄭波這樣解釋“潮”——它是一種心態，一種時尚，有一點叛逆，還有一點新鮮感，個性張揚。

　　擬定品牌定位后，鄭波和鄭濤快速推進業務落地，他們在2009年創立了“大嘴猴”服裝品牌，次年即在杭州銀泰百貨開了第一家店。兄弟倆還采取“三條腿”走路——代理商、直營、合營同時推進，到了2011年，紅紡文化集團已在全國開了上百家線下門店——押潮牌服裝這一生死役，兄弟倆押對了。

　　從迪斯尼模式到“紅紡”IP模式

　　短短幾年間，鄭波鄭濤已將“大嘴猴”做成了一個赫赫潮牌。隨著“大嘴猴”品牌名聲在中國的日漸擴散，鄭波鄭濤開始思考：是不是還可以做些其他品類的“大嘴猴”產品?

　　如果要生產更多品類的“大嘴猴”，鄭波鄭濤就必須要獲得更大范圍的IP授權。2015年，兄弟倆做出了一個大膽決定——買斷“大嘴猴”在大中華區的獨家授權。這意味著紅紡文化集團可以進行IP多元化開發，其產品將不僅僅局限在服裝領域，還可以廣泛涉獵吃、穿、住、行、游樂領域。

　　獲得廣泛的IP授權后，鄭波鄭濤兄弟開始進行跨界合作，最令他們自豪的案例之一就是2015年就和海航集團合作推出了“大嘴猴”飛機——飛機機身和艙內桌椅、靠背等，都印有“大嘴猴”形象。

　　鄭波稱，IP的置入可以緩解產品同質化嚴重問題。“你想賣個高價或提高上座率，靠什么?靠內容。內容靠什么?靠IP。”他如此詮釋IP給航空公司帶去的附加價值。

　　某種程度上來說，IP置入正是順應消費升級的一種需求。隨著消費升級時代的到來，鄭波和鄭濤留意到，消費者已日漸注重個性化，而這對品牌商來說，是一項更大的機遇，也是一項更大的挑戰。

　　鄭波現在把目光投向全世界——對標迪士尼。長久以來，業界廣泛流行的IP模式是迪斯尼模式——IP在全球進行授權，同一個品牌切出N個細分市場，比如它可以切出服裝品牌，其服裝類授權授予A公司，它也可以切出玩具品牌，其玩具類授權授予B公司……

　　而鄭波和鄭濤兄弟卻并不止步于此，他們在授權的基礎上又延伸創造出了一種新型IP模式——先是拿到IP多品類授權，然后涉獵多個領域進行產品開發，而在細分市場集聚起的IP影響力最終又匯總形成大IP效應，從而打通IP上下游。

　　“我們給獲得授權的IP加內容，加消費者和互動粉絲，倒著把它做成一個大IP，這樣原有的IP價值就更廣闊了。”鄭波如此闡釋紅紡IP模式的經營理念。

　　在成功運作了“大嘴猴”IP后，紅紡集團開始復刻這種新型的IP模式。最近幾年，鄭波鄭濤兄弟倆已經拿下了MRB、一葉、WDM等公司的IP授權，今年4月還俘獲了《憤怒的小鳥》的非游戲類的所有品類授權。

　　深耕IP的鄭波和鄭濤，現已將紅紡文化集團做成了年營收幾十億規模的公司。鄭波鄭濤信奉IP的價值，為此還專門組建了一支紅紡IP基金，用以收購國內外的優質IP。同時，兄弟倆還開辦了紅坊IP論壇版塊，邀請海內外IP前端后端的頂尖高手進行業務分享。

　　從服裝代工企業轉到服裝品牌運營商，再轉到IP運營管理平臺，鄭波鄭濤兄弟一路在求變，一路也在升級——大膽的冒險、前瞻的布局，以及另辟蹊徑等做法，讓他們最終在轉型的道路上脫穎而出，而不是被時代無情淘汰。

　　從轉型困境中突圍出來的鄭波，如今正等待消費新時代的到來。他滿懷期待地對弟弟鄭濤和所有人說：“我一直在等一句話：IP鏈接一切。”

　　文/長江商學院