EMBA網訊：作為本節目正片的收官之作，我們迎來了60后汪俊林、70后蘇同、80后楊燚三個時代不同、行業不同的企業家。他們在各自的時代中敢為天下先，率先完成了創新與轉型，時代亦饋贈他們以機遇和成功。

　　從實業到互聯網再到金融業，他們的經歷反映了中國的經濟躍遷脈絡。有了中堅的“中國制造”，互聯網和金融等新經濟產業在中國這片土壤得以繁盛發展，讓中國有機會對發達國家“彎道超車”，走到世界的前列 。

　　勇者：敢為天下先

　　群鳥之中，唯雄鷹敢搏擊長空，具俯沖之姿，備翱翔之氣。

　　時代變革浪潮洶涌。唯有具備“敢為天下先”勇氣的人，敢于奮力搏擊，抓住時代機遇，方可成就一番事業。汪俊林、蘇同 、楊燚都是各自時代的勇者，為人所不敢為，用勇氣和實力開辟一番天地。

　　在荊棘叢生，混沌前方的90年代，汪俊林用他的三板斧沖出了迷霧，成為中國白酒市場的領軍人物。第一板斧是1992年讓創辦于清朝乾隆年間的瀘州制藥廠老樹新花。當時該廠已經瀕臨破產境地，破舊的廠房里長滿了草，賬面上只剩2萬元現金，甚至無力支付108個員工的工資。在汪俊林的打拼下，僅用3年時間，瀘州制藥廠的收入就從30萬做到了2個億。瀘州制藥廠很快發展成年產值數億元的寶光藥業，下屬2個房地產開發公司、1個投資公司、1個醫藥公司、1個股份公司集團。汪俊林自此名震中國商界。

　　即將邁入新世紀，汪俊林迎來了人生的第二個重任。1999年，瀘州市政府將振興中國機械行業三大排頭兵的重任交到了汪俊林手中。這三大國企是當地最大的國有企業——中央部屬企業長江液壓件廠、長江挖掘機廠、長江超重機廠。汪俊林再次創造了歷史。他上任第一年，長工集團減虧7000多萬元;2001年，長工集團當年實現收入3.6億元，實現稅收1130萬元，利潤500多萬元。在汪俊林的領導下，中國機械行業的老牌企業重新煥發了生命力。

　　真正成就汪俊林的，是他的第三個挑戰——擔任郎酒集團的“改革總司令”。2001年上半年，郎酒到了舉步維艱的境地，收入只有3個億，一年虧損卻達到2億。汪俊林上任后，在在這個中國知名白酒企業開展了大刀闊斧的改革，重塑員工機制、產品機制、品牌機制和營銷機制。郎酒集團隨后一路高歌猛進，保持每年超過50%增長速度，遠高于中國白酒業年平均增速15%。郎酒僅用了10年時間，就從2001年的負債發展到2011年實現超100億的銷售額，郎酒品牌價值達到175.55億元。

　　早年擁有7年從醫的他這樣說道：“我比較喜歡接受挑戰，做好別人做不好的事情，這就是價值的體現。企業好比一個種子，如果它有病蟲害，我有能力醫治好，通過精心的治療，再讓它長大。”

▲汪俊林 長江CEO11期

郎酒集團董事長

　　與汪俊林一樣，喜歡“做好別人做不好的事情” 的人并非稀有。70后的蘇同是中國數字營銷領域的探路者，亦是中國數字廣告發展的先驅者及推動者。大學時代研究信息技術的他，也很早就開始了創業的道路。

　　蘇同于1994年創辦的華揚聯眾，起初剛好經歷了第一次互聯網泡沫，待泡沫褪去之后中國互聯網跌入低谷時期時，蘇同竟然砍掉經營了10年之久的傳統廣告代理業務，帶領華揚聯眾全力轉向互聯網。以往廣告代理公司提供的往往是標準化的服務，蘇同在行業里從事了近10年的傳統廣告代理。他發現傳統媒體最大的問題在于沒有積累，這一秒廣告播完就結束了，沒有留下任何東西。

　　傳統廣告的技術是幾十年前國外早已定好的東西，中國廣告代理公司沒有技術底層，只是純粹的代理很難走得很遠。即便是趕上了互聯網泡沫紛紛破滅之時，蘇同依然沒有改變自己的判斷。事實表明，到2004年，華揚聯眾經過2年多互聯網轉型努力，隨后多年持續在中國互聯網廣告和數字營銷領域傲視群雄。2017年華揚聯眾成功在上交所上市。

▲蘇同 長江CEO12期

華揚聯眾創始人&董事長

　　與60后和70后“玩法” 不同，出身80后的楊燚則擅長運用資本的力量。

　　自沃頓商學院專注金融和會計雙專業，并且被授予極優等榮譽畢業，隨后從華爾街修煉而出，楊燚擁有著經受數字風暴洗禮的頭腦，她曾在美國紐約就職于摩根士丹利、花旗集團、德意志銀行等全球領先的金融機構，參與了數個大型且復雜的資本市場交易，為多家優秀企業完成超過60億美元的融資和并購交易。楊燚回國后加入了全球前三大私募股權投資基金——管理資產逾1500億美元的凱雷投資集團，負責了該集團同期在中國的大部分里程碑的投資，包括控股和少數股權投資。之后加入了歐洲最大的私募股權投資基金——管理資產近1000億美元的CVC投資集團，擔任董事，負責大中華區的投資和團隊管理，也曾是CVC全球最高職位的女性投資領導之一。過去十余年，在中國進行私募股權投資，已經投出的規模逾200億人民幣，平均回報4倍以上，無任何項目虧損。她是在競爭激烈的全球投資領域里，職業高度獲得新突破的女性榜樣。

　　一位擁有真功夫的80后海歸，自然不會錯過中國大陸的機遇。楊燚在大中華區的歷年投資取得了讓人矚目的回報。她所投資過的經典項目包括登陸納斯達克的“中國傳媒第一股”——分眾傳媒，投資后幫助公司從美國退市回歸A股，分眾也實現了身價近十倍暴漲。這是當時國內最大的史無前例的私有化成功項目。還有她投資的太平洋保險集團的國企改制轉A+H上市(投資7億美元獲得了7倍以上回報)，以及海爾電器集團作為傳統企業轉型服務業等數多個重大項目。

▲楊燚 長江EMBA29期

CVC投資集團董事

　　如此赫赫三位同學，讓我們有幸，在長江商學院看到了“江山代有才人出”的現實詮釋。

　　開拓者：引領創新與改革

　　如今，中國的創新和改革步伐走在了全球領先的位置。滾滾而來的互聯網、金融和消費升級大潮，也激蕩著汪俊林、蘇同、 楊燚各自所在的行業。作為行業創新開拓者，他們每個人都在行業中充當著時代弄潮兒，而與此同時，他們的問題也凸顯著資本和實業的“相愛與相殺” 。

　　蘇同是一個善于捕捉行業變革機遇的人，他帶領華揚聯眾從2014年開始實現臺網聯動的整合內容營銷：電視、網絡同步播出，客戶內容植入，全網播放數據打通。其旗下的旗幟傳媒聯合浙江衛視與燦星制作打造了中國首部音樂欄目劇《我的青春高八度》。“行業內應該沒有第二家能做。”蘇同對這一模式頗感驕傲，同時也在謀劃更大的商業版圖。

　　同樣是變革，國企走了完全不同的路數。在郎酒集團的轉型改革中，汪俊林反復強調的一個詞是“機制”。在他看來，收購企業不是花錢、簽合同、轉股份這么簡單的問題。更重要的在于機制重塑，通過整體機制的改革，讓郎酒集團順利度過轉型期，回復元氣，成為中國白酒行業的后起之秀。通過改制，他為郎酒集團建立了完善的干部提拔機制“271”——提拔20%的人才，穩定中間70%人群，淘汰10%的最差人群。同時他將原來27個部門整合為7個部門，提拔了一批年輕的中層干部，建立了一支有沖勁、有活力的員工隊伍。同時，他為郎酒提出了“一樹三花(一廠三香)”戰略，即“醬香、濃香、兼香”三種產品機制齊頭并進。 這次轉型改革，奠定了郎酒今日的商業版圖。

　　去年，汪俊林向市場放話：“郎酒要在2020年上市。”市場一片喧嘩，迷霧終于散開。

　　此前，關于郎酒上市的猜測已經沸沸揚揚了。事實上，十年前，郎酒就計劃通過IPO上市，并成立了郎酒股份有限公司，但權衡之后認為時機不成熟，汪俊林希望企業規模進一步做大，特別是利潤水平更高之后，再尋求進入資本市場。之后，郎酒又經歷了幾次大的內部調整，而每一次都被市場認為是“上市前兆”。甚至在去年，郎酒股份公司宣布將正式獨立運營，這被市場視為上市準備工作的最后一步，但郎酒方面僅是“淡定”表示：“未來將尋求更大的資本運作”。

　　像汪俊林一樣，面對資本市場表示出猶疑態度的人還有很多，他的長江校友蘇同就是一個。也是在長江這個平臺上，他們獲得了與資本說“真心話”的機會。

　　蘇同的華揚聯眾在2017年才上市，而在之前已經有多家資本市場向他伸出過橄欖枝，都被他拒絕了。但現在，華揚聯眾已經擁有了幾大股東，其中不乏實力雄厚的騰訊，既是他們的客戶，也是他們的股東。

　　“回憶起上市，如果不是因為此前行業其它企業頻繁融資，使得公司資金壓力日趨嚴重，華揚聯眾也許不會選擇上市。”蘇同感慨地說。他也曾經表示過：資本有時候“管得太多” ，擠壓了企業家的發揮空間。

　　來自資本世界的楊燚對這種猶疑表示理解，她說，企業不僅要做大城堡，也要挖深護城河，這個在中國尤其重要，很多生意和模式今天可能回報很高，但是很快就會有一群新的玩家進來，用新的角度和方法來搶蛋糕，甚至做完全一樣的事情，導致激烈競爭把回報率很快降到接近于零。資本是在與企業一起多維度的修建這個“城堡”和“護城河”。

　　楊燚曾經投資海爾集團，并且成功幫助海爾集團從傳統制造業轉型為中國領先的服務商。“資本犧牲短期利益讓公司在三四線進行大量物流與服務基礎建設投資，而這在長期來看，卻在股價上帶來相當大的回報，兩年半從9塊錢漲到24塊錢。”楊燚說。“資本市場逐漸成熟與透明，只要我們真心實意和企業家一起做價值增值的事情，市場就會認同。我不會過多看重短期估值，企業做好了，不怕長期沒有資本追逐。資本和企業在投資之前，應該把未來五年的戰略方向與方法達成一致。”

　　面對楊燚的護城河理論，蘇同認為護城河的關鍵不在于做大，而是未來十年你不知道你的競爭對手會是誰，如果你只盯著原來的競爭對手你會很危險。這個過程會有很多企業倒閉和員工失業，同時也會有更多新企業誕生。汪俊林認為最大的護城河是在當下將你的產品做到極致，研究人(特別是年輕一代)的需求。

　　楊燚認為很多企業向往著基業長青，但是時代變革太快，百年老店越來越難。“企業家不僅要是報時人，也要是造鐘人。也許百年后企業家不在了，但造好的‘鐘’也就是機制，繼續可以報時。企業機制要做好平臺，不斷能引進優秀的新管理層血液進來，幫助公司與時俱進解決一個個新時代的挑戰。”楊燚認為汪俊林是一位非常卓越值得敬佩的企業家，既在報時也在造鐘，帶領著企業走上一個個高峰。

　　“現在1年相當于過去10年，造鐘和報時很難區分。小公司一出來就是報時，發展中才能找到造鐘的機會，環境變化太快，現在談基業長青很難。”汪俊林有著深刻的認識。

　　“未來10年20年變了，世界是平的，很多壁壘沒了。你必須又要做鐘又要報時。”蘇同認為并不是企業發展階段性或者側重點的問題，從事互聯網行業的他，反復強調的是世界變化太快，也許舊的理論和思路都已經不適合今天，我們要面對的真正競爭對手是“未知”。

　　正所謂：凡是過往，皆為序章。

　　領路人：從中國到世界

　　汪俊林、蘇同和楊燚跨越60后、70后、80后三個時代，從實業到互聯網再到金融業，他們的經歷正是中國經濟發展升級的縮影。從他們永不停息的創新實踐中，將誕生屬于未來的先進商業思想，萌發嶄新商業文明，引領中國走向全球商業的前列。

　　作為歐洲最大的私募股權投資集團董事，楊燚經常被問到一個問題：怎么看中國經濟?是不是應該繼續買入中國?

　　楊燚引用了一句經典名言：“這是最好的時代，也是最壞的時代”。

　　“最好的時代是因為，中國的消費升級和產業升級是全球最大的結構性機會。最壞的時代是因為變化和迭代速度太快，是指數性的飆升。需求端的消費需求、供給端的科技和商業模式都在發生巨變。轉型過程中，會有一批企業跟不上潮流，從而被顛覆、被淘汰。新的消費需求，新的商業底層基礎設施，新的全球供應鏈，新的世界秩序，將創造商機導致新一代的企業巨頭崛起，上一代的企業也將有老樹開新花的機會。無可否認的是，中國目前是全球增長最快的大型經濟體。中國擁有全球最大的，也是增長最快的中產階級。新的中產階級消費中尋求更高品質、更健康、更環保、更便利智能、更好的體驗，并且很重要的還有精神層面的需求。這些人尋求更好的產品和服務將帶來消費升級，這會長期、跨周期地推動中國的經濟發展”。

　　隨著中國經濟的高速成長，中國企業也從中國市場開始跨入全球市場，直接面臨著跟全球企業的頭碰頭競爭。

　　郎酒作為中國白酒的典型，汪俊林力圖讓郎酒“走出國門，走向世界”。汪俊林說，郎酒打造奢侈品，是為進軍國際市場做準備。他認為隨著國家的逐漸強大，中國越來越有影響力，走出國門的中國人越來越多，中國白酒這一消費習慣也勢必影響到國外消費者。

　　從2010開始，汪俊林帶領郎酒集團承接了四川省政府打造“中國白酒金三角”、建設川酒千億產業的戰略。郎酒集團擬投資20億元打造“二郎—中國白酒名鎮”，力爭打造成為影響全球的中國“白酒波爾多”小鎮。

　　該工程建設規模3.2平方公里，分3期完成建設。項目建成后將形成以白酒生產為主，集工業生產、文化體驗、商務休閑、特色旅游為一體的經濟模式，預計實現年產值100-300億元，城鎮人口達2.5萬人。

　　汪俊林希望，隨著中國影響力的不斷增強，郎酒應該成為一個中國的文化產品走向全球。郎酒能在奢侈品市場上與歐美企業一決高下，提升中國文化和品牌影響力。

　　同為行業領導者，蘇同和汪俊林一樣，有著讓公司走向國際化市場的野心。“夢想就是中國的廣告公司可以擔當重要的角色。”蘇同說。

　　在他看來，互聯網的快速發展和數字技術的崛起，把中國廣告公司與國際4A廣告公司拉回了同一條起跑線上。與國際4A公司相比，在如何經營數字媒體廣告方面，中國公司一點也不落后，甚至可以做得更好。

　　“我們的對手是國際性的公司，在那一刻傳統領域里你面對他們根本不可能有機會。你只能重新選一條路，當那一條路重新變成主路的時候你才有機會去戰勝他們。”蘇同說。

　　全球五大廣告集團的成功，伴隨的是歐美日經濟飛速發展，向全世界同步輸出經濟產品和文化產品。蘇同意識到，過去二十多年里中國本身在國際上還沒有那么大影響。而隨著中國經濟實力的國際影響力增強，未來將為中國的廣告公司提供走出去的機遇。

　　時間也是中國廣告公司建立全球影響力的關鍵。中國廣告發展已經超過20年，但是中國代理商尚未完成集團化。蘇同則認為，全球廣告集團WPP也是從上世紀80年代初開始通過收購奧美、智威湯遜逐漸走到今天的。它的積累主要靠的是資本的運作。只要再給中國市場10年，不用太久，他相信也會有不一樣的廣告集團出現。

　　“沒有十年以上的堅持，不要談夢想。”蘇同說，“華揚聯眾發展到這個階段，已經成為社會的一個公司，我的責任是做好自己的事，讓它走的更遠，更符合這個時代。”

　　文/長江商學院