方二，生于臺灣臺北，現(xiàn)住北京。英國倫敦中央圣馬丁藝術(shù)學(xué)院碩士，榮譽(yù)畢業(yè)作品被學(xué)院畫廊收藏。武漢大學(xué)EMBA名師。

　　方二觀點(diǎn)：商業(yè)模式創(chuàng)新五步曲,從判斷到整合

　　在波濤洶涌的商海中如何創(chuàng)新商業(yè)模式呢?

　　第一步：判斷

　　10年太久，3年太短，只爭5年。方教授拋出了判斷行業(yè)風(fēng)口趨勢的清晰時間表。無疑，此時間表恰恰是企業(yè)跨越變革關(guān)口的核心關(guān)鍵期。卡內(nèi)基以“終局思維”精準(zhǔn)判斷鐵路運(yùn)輸時代來臨對鋼材的巨大需求，在2年內(nèi)賣掉船隊轉(zhuǎn)投鋼鐵行業(yè)，畢其全副身家于鋼鐵項目一役，通過敏銳的商業(yè)判斷最終成為美國鋼鐵大王。

　　第二步：選擇

　　對于上山之路，教授提出僅可擇其一而從之的三大模式。一是運(yùn)營卓越型，核心是堅持可持續(xù)的成本優(yōu)勢，代表案例是富士康;二是技術(shù)領(lǐng)先型，核心是持續(xù)的研發(fā)投入，代表案例是三星;三是客戶親密型，核心是維持良好的客戶關(guān)系，代表案例有星巴克和海底撈等。教授給大家的忠告是：三大模式齊頭并進(jìn)者多以失敗告終。在企業(yè)發(fā)展的特定階段，三大模式可相互轉(zhuǎn)化，如海爾就曾從運(yùn)營卓越模式過渡到技術(shù)領(lǐng)先模式。具體選哪一條路，視企業(yè)基因與創(chuàng)始人優(yōu)勢資源而定。

　　第三步：構(gòu)建

　　商業(yè)模式構(gòu)建的核心是利人利己、資源整合。商業(yè)模式框架的設(shè)計重點(diǎn)是解決4個問題。一是明確服務(wù)對象。如阿里明確定位服務(wù)中小企業(yè)，讓天下沒有難做的生意。二是明確價值主張。用戶要的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是產(chǎn)品與服務(wù)背后的訴求。特別是在客戶圈層化發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，明確用戶畫像，打造品類第一的極致產(chǎn)品是有所作為的企業(yè)追求。三是明確優(yōu)勢資源。是技術(shù)資源還是用戶資源，還是兩者兼而有之，摸清家底，有的放矢。四是明確盈利模式。通俗來說，就是怎樣發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢資源放大價值獲得利潤回報。

　　第四步：平衡

　　對于身處復(fù)雜競爭環(huán)境中的企業(yè)組織來說，需要處理好專業(yè)化與多元化、核心競爭力與動態(tài)競爭力、封閉與開放等三大平衡。

　　教授忠告：核心競爭力的核心是培育盈利保護(hù)壁壘(包括專利與流程兩大壁壘)，三大衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：稀缺性、不可替代性與沒有合適替代品。動態(tài)競爭力則包括運(yùn)營效率、快速反應(yīng)能力、快速設(shè)計能力等，如晉江體育用品企業(yè)的群狼戰(zhàn)術(shù)，主抓最具附加值的微笑曲線兩端。如ZARA的快速少量多款策略與優(yōu)衣庫反其道而行之的少款量大策略，都是企業(yè)競爭力動態(tài)組合的運(yùn)用與嘗試。

　　第五步：整合

　　包括產(chǎn)品和服務(wù)、成本和價值、模仿與創(chuàng)新、個性化和規(guī)模化、客戶和技術(shù)等五大整合。

　　總而言之，商業(yè)模式創(chuàng)新的務(wù)實(shí)策略是找到切入市場的“諾曼底”，結(jié)合不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的市場環(huán)境，我們可以解讀為這樣一個方向：結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢資源或技術(shù)資源或用戶資源，找到一個細(xì)分市場、一個細(xì)分用戶群體、一個垂直細(xì)分領(lǐng)域或一個有足夠競爭優(yōu)勢的樣本市場，用大平臺小團(tuán)隊的架構(gòu)，以最小的試錯成本，重炮轟擊，打開企業(yè)新的商業(yè)機(jī)會大門。