近年來，中國企業(yè)的破產(chǎn)案件數(shù)量呈逐年上升趨勢，特別是近兩年破產(chǎn)案件數(shù)量不斷增多，根據(jù)我國最高法院于2019年3月28日新聞發(fā)布會上的披露，2018年我國法院新收強制清算與破產(chǎn)類案件18823件，同比增長 97.3%。

　　在這些破產(chǎn)的中國企業(yè)中，不乏歷經(jīng)十?dāng)?shù)年風(fēng)雨后破繭成蝶, 從中小企業(yè)發(fā)展成為參與全球化布局的國際化大型企業(yè)。

　　值得警醒的是，導(dǎo)致這些大企業(yè)破產(chǎn)的原因除了競爭力不足外，管理混亂、財務(wù)激進等公司治理體系問題，也是誘因之一。此外，監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)管不到位、金融機構(gòu)“帶病貸款”、落入海外投資陷阱等，也是導(dǎo)致企業(yè)走向破產(chǎn)的重要因素。

　　中國無錫尚德太陽能電力有限公司（下稱無錫尚德）就曾是一家這樣的企業(yè)， 其成立于2001年，2005年在紐交所上市，在不到十年時間內(nèi)一度成為銷售收入30億美元、在全球光伏制造商中排名第三的大型國際性企業(yè)。但從2012年開始，無錫尚德就屢屢傳出深陷危機的消息。

　　2013年，因100多億人民幣的巨額債務(wù)正式宣布破產(chǎn)重整，被江蘇順風(fēng)光電科技有限公司收購。

　　兩年后，無錫尚德涅槃重生，實現(xiàn)扭虧為盈。有分析認為“戰(zhàn)略決策失誤”“行業(yè)性虧損”是老尚德陷入巨額債務(wù)進而破產(chǎn)的主要原因，也同樣有觀點將新尚德的重生歸結(jié)為市場復(fù)蘇。事實果真如此嗎？

　　校友簡介

中文EMBA第17班校友高瞻

無錫尚德副董事長兼日本尚德社長

　　2019年9月，在清華大學(xué)五道口金融學(xué)院及雁棲湖畔，《環(huán)球財經(jīng)》與無錫尚德破產(chǎn)重組、改革再生的親歷者——無錫尚德副董事長兼日本尚德社長高瞻先生進行了兩次詳談，就重組尚德及中國企業(yè)出海后如何保持競爭力等問題，高瞻向《環(huán)球財經(jīng)》分享了自己的看法。

　　企業(yè)的破產(chǎn)與再生

　　Q1

　　正是經(jīng)過一輪輪洗牌、破產(chǎn)與重組的市場洗禮，才成就了如今中國光伏產(chǎn)業(yè)在全世界市場范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　2013年，在無錫市政府的協(xié)調(diào)下，老尚德進行破產(chǎn)重組，被順風(fēng)清潔能源集團收購。您認為導(dǎo)致老尚德破產(chǎn)的主要原因是什么？

　　高瞻：第一，國際市場的影響。在“十八大”以前，我國光伏產(chǎn)業(yè)“兩頭在外”的情況比較嚴重。一方面是原材料在外，另一方面是市場在外。這種情況讓老尚德受國際市場的波動影響很大；第二，內(nèi)部管理的問題，包括了戰(zhàn)略、投資、公司治理等諸多方面。

　　不過我也在思考，盡管存在上述問題，光伏產(chǎn)業(yè)在過去十年是破產(chǎn)率相當(dāng)高的行業(yè)。正是經(jīng)過一輪輪洗牌、破產(chǎn)與重組的市場洗禮， 才成就了如今中國光伏產(chǎn)業(yè)在全世界市場范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。生存下來的優(yōu)秀企業(yè)仍然很多，只能說那些倒下的企業(yè)，內(nèi)部管理原因較多。

　　Q2

　　接手老尚德六年以來，如今新尚德產(chǎn)能已經(jīng)翻了將近兩倍，從破產(chǎn)前的2.1GW 提高到4GW；連續(xù)四年實現(xiàn)盈利；在國際品牌影響力上，新尚德又回到了全球光伏行業(yè)第一梯隊中。請問主要改革抓手有哪些？

　　高瞻：結(jié)果是可喜的，過程是痛苦的。改革主要從四個方面開展。

　　第一， 組織重構(gòu)。最困難的是對企業(yè)文化的改變。我們的工作首先是重塑團隊，讓團隊更接地氣， 操作能力更強，同時也不缺乏國際視野和能力。

　　第二，生產(chǎn)革新。通過提升生產(chǎn)線自動化率，加強工藝改造，精簡人員近4/5，大幅提高了單位人員的生產(chǎn)效益，產(chǎn)能也提升近一倍。

　　第三，品牌價值的恢復(fù)。2012年以后，尚德組件的可融資能力急遽變差，品牌價值下降。所以在接手后，集團為新尚德注入了幾十億人民幣資金，給新尚德輸血、復(fù)活，使尚德組件在國際市場迅速恢復(fù)了聲譽和可融資性。

　　第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。主要分為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面：老尚德是生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)太陽能電池片和組件，順風(fēng)集團有自己的太陽能電站，立足于垂直一體化發(fā)展，因此在收購后，把無錫尚德從一個單純的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型到垂直產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)當(dāng)中，改造盈利模式；新尚德恢復(fù)經(jīng)營體質(zhì)后，開始全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，從上游硅片，到太陽能電池片，再到太陽能組件，并一直到下游的電站及運維，已經(jīng)形成了一個垂直產(chǎn)業(yè)鏈。

　　而伴隨著轉(zhuǎn)型的成功，無錫尚德電力開始實現(xiàn)大幅盈利，包括今年；市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面：2017年開始，我們加快了把無錫尚德的銷售戰(zhàn)略從國內(nèi)市場為主調(diào)整為海外市場為主，截至2019年，海外市場在無錫尚德銷售額中占比已達70%。

　　Q3

　　民建中央的專題調(diào)研報告顯示，我國中小企業(yè)平均壽命僅3.7年，而日本是12.5年。對比我國高院發(fā)布的 2018年法院新收強制清算與破產(chǎn)類案件同比增長 97.3%的數(shù)據(jù)，作為在中國和日本都有著管理經(jīng)驗的跨國企業(yè)經(jīng)營管理層，您認為日本企業(yè)生存韌性更強的原因是什么？

　　高瞻：從日本市場經(jīng)濟體系建設(shè)方面看：首先，日本營商環(huán)境相對健康，企業(yè)間交易的信用環(huán)境相對較好，大多數(shù)企業(yè)之間超期應(yīng)收款占比很少；其次，對企業(yè)融資監(jiān)管嚴格，使得日本企業(yè)盲目擴張的可能性較小；再次，對上市公司嚴格監(jiān)管， 注重防微杜漸，企業(yè)違法行為一旦曝光必將遭受嚴懲，比如日產(chǎn)事件中先后辭職的法國籍董事長和日本社長。

　　從企業(yè)角度看：

　　第一，日企極其重視現(xiàn)金儲備和現(xiàn)金流管理。

　　比如京瓷公司，稻盛和夫會長曾經(jīng)說即便該公司七年不盈利都沒問題，因為企業(yè)有充足的現(xiàn)金儲備，這是日企的典型現(xiàn)象。實際上，京瓷的流動比率和速動比率分別達到 418%和272%，留存收益占總資產(chǎn)比率達到50% 以上，這在其他國家的企業(yè)中都是很罕見的。

　　第二， 日本企業(yè)家的精神之一是“茍延殘喘”。

　　這不是貶義，日本企業(yè)重成長更重生存。日本有很多企業(yè)主即便利潤空間極窄甚至連續(xù)多年虧損，但因為有持續(xù)經(jīng)營下去的信念和韌力，哪怕還有一點希望，也不會輕易放棄事業(yè)，并且日本企業(yè)貸款較少，本身杠桿就不大，也為持續(xù)經(jīng)營留下了空間。所以，目前全球企業(yè)壽命超過200年以上的企業(yè)一共有5500多家，其中一半以上是日本企業(yè)。

　　第三，重視技術(shù)研發(fā)儲備和工匠精神，果斷轉(zhuǎn)型。

　　很多日本企業(yè)經(jīng)歷困難后，最終撥云見日，重新走上輝煌。索尼、日立、富士施樂、佳能莫不如是。其中最典型的是富士施樂膠卷公司，把它與同類型的美國柯達公司放在一起比較，尤其能看出日本企業(yè)的韌性。

　　破產(chǎn)率低也有兩面性。它也反映了日企過于保守、日本社會創(chuàng)業(yè)精神不足的一面。比如前述的現(xiàn)金留存儲備過多，實際上也造成了整個日本資本利用率的下降。看日本的資本市場發(fā)展情況即可知一二，作為全球第三大經(jīng)濟體，其資本市場很不活躍。而在中國，天使投資、風(fēng)投、私募等， 風(fēng)起云涌，資本市場相當(dāng)活躍。

　　跨國并購與國際化經(jīng)營

　　現(xiàn)在日本尚德不僅為無錫尚德的產(chǎn)品服務(wù)，還利用平臺優(yōu)勢為其他中國企業(yè)服務(wù)，成為了中國相關(guān)企業(yè)進入日本市場的服務(wù)商。

　　Q4

　　您從2015年開始兼任日本尚德社長，如何評價老尚德對MSK（日本尚德的前身）的并購？

　　高瞻：2006年，老尚德以三億美元并購了日本MSK公司，并將其更名為日本尚德。這是迄今為止中國企業(yè)對日企金額最大的一筆并購。此后中國企業(yè)均有過收購日本實體企業(yè)的行為，但收購金額似乎都沒超過，這也從側(cè)面說明當(dāng)時老尚德的收購對價偏高。

　　當(dāng)然，從戰(zhàn)略方向上，我認為選擇是正確的。日本尚德既給尚德帶來了先進的管理經(jīng)驗，更帶來了日本成熟的市場、渠道及團隊。

　　以工廠管理為例，在無錫尚德總公司的要求下，日本尚德會定期派兩名原日本工廠的廠長到無錫進行輔導(dǎo)，成立了7S項目組，來幫助提高中國工廠的管理水平。這個項目已經(jīng)堅持了兩年多，到現(xiàn)在還在做。

　　伴隨老尚德陷入經(jīng)營困境，日本尚德也從2013年起連續(xù)三年出現(xiàn)虧損。2015年下半年，我受集團委派到日本赴任。2016年日本尚德扭虧為盈，到現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)三個財年大幅盈利，2019年繼續(xù)實現(xiàn)同比大幅盈利增長也已成定局。

　　Q5

　　日本尚德扭虧為盈的秘密是什么？

　　高瞻：與第一次尚德并購MSK的問題及改造方法不同，我對日本尚德的企業(yè)管理文化與組織框架并沒做太大的調(diào)整，重點改變的是經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式。概括起來是三個方面。

　　第一，生產(chǎn)團隊的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。老尚德收購日本MSK時，關(guān)閉了旗下兩個工廠中的一個。我接手后，經(jīng)過仔細核算認為在日本保留制造工廠其成本優(yōu)勢相對日益崛起的中國產(chǎn)能已不復(fù)存在，就關(guān)閉了另一家工廠的生產(chǎn)功能，改建成了研發(fā)、售后服務(wù)及技術(shù)支持中心。

　　在這個轉(zhuǎn)型過程中，沒有遣散一個生產(chǎn)員工，而是把員工進行再培訓(xùn)，使之轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)板塊上，如電站運維和售后服務(wù)，實現(xiàn)了公司與個人的雙贏。

　　第二，從單一產(chǎn)品到多元。改變做總公司太陽能組件單一代理銷售的盈利模式，從簡單的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為行業(yè)綜合解決方案服務(wù)商，同時，將業(yè)務(wù)范圍從太陽能電池板這一單一產(chǎn)品發(fā)展到光伏發(fā)電系統(tǒng)上面所有的部件——逆變器、支架、電纜、儲能等等的系統(tǒng)銷售。業(yè)務(wù)內(nèi)容增加了一倍以上。

　　現(xiàn)在，日本尚德不僅為無錫尚德的產(chǎn)品服務(wù)，還利用平臺優(yōu)勢為其他中國企業(yè)服務(wù)，成為了中國相關(guān)企業(yè)進入日本市場的服務(wù)商。

　　我們的銷售與服務(wù)人員在與客戶進行業(yè)務(wù)交流時，不僅僅是圍繞太陽能電池板的交流，還與日本客戶圍繞逆變器、支架、電纜、變壓器、儲能、監(jiān)控等整個光伏配電系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)交流，大幅提高了銷售業(yè)績。

　　第三，向下游縱向一體化發(fā)展，打造光伏電站開發(fā)運營和投融資平臺。結(jié)合日本低廉的融資成本，打造獨立的項目融資團隊，并且成立了一家專注日本市場的新能源投資基金。

    2016年起，日本尚德每年在日本開發(fā)近100MW電站，其中部分已經(jīng)投入運營。同時成立了電站運營維護部門，并與全球最大電站監(jiān)控業(yè)務(wù)之一的德國企業(yè)Meteo Control合資成立了MC Japan，負責(zé)包括自營電站在內(nèi)的日本電站監(jiān)控運維業(yè)務(wù)。

　　不要小看電站的運維服務(wù)環(huán)節(jié)，它雖然是整個光伏產(chǎn)業(yè)鏈中最末端的一個板塊，但也決定著電站的運營效率，決定著電站是否能穩(wěn)定高效運行，可以說直接影響發(fā)電收益。

　　中國企業(yè)走出去如何規(guī)避海外陷阱

　　不能以收益率高低作為海外投資的主要決策依據(jù)。走出去的企業(yè)需要具有對經(jīng)營文化的尊重，對商業(yè)契約精神的尊重，對員工工作大環(huán)境的尊重。

　　Q6

　　如今的日本尚德已經(jīng)承擔(dān)了集團以日本為中心進行海外布局的重任，請您介紹一下相關(guān)情況。

　　高 瞻：除日本以外，尚德于2018年開始用日本尚德平臺做中國以外的全球投資——包括歐洲、美洲、“一帶一路”沿線國家、大洋洲等。目前在荷蘭、西班牙、意大利、希臘、葡萄牙、德國、澳大利亞等國， 都有我們開發(fā)與投資方面的分支機構(gòu)和團隊。

　　雖然迄今日本還沒有響應(yīng)中國的“一帶一路”倡議，但安倍晉三已經(jīng)提出與中國合作在第三國投資，這實際上是對“一帶一路”倡議的默默響應(yīng)。相信明年習(xí)近平主席訪日后，中日會達成更緊密的戰(zhàn)略合作。

　　Q7

　　日本尚德在海外市場布局的邏輯是怎樣的？

　　高瞻：第一是對市場的選擇。比如，幾年前收益率最高的市場是羅馬尼亞、保加利亞等東歐國家，吸引了很多中國企業(yè)去投資，但投完后因為稅費或電力價格政策的變化，導(dǎo)致項目陷在里面。

　　我國有幾家光伏企業(yè)受此影響很大，最后破產(chǎn)。有的市場雖然利潤低，比如德國市場，但政策及法律健全，長期來看實際回報率并不低。

　　第二是對項目的選擇。目前來看，很多非專業(yè)企業(yè)都是以收購太陽能電站項目為主，但這些同行對項目的來龍去脈并不清楚，直到買下來后，才發(fā)現(xiàn)之前看不到的陷阱。

　　日本尚德對上述風(fēng)險規(guī)避得較好，原因是堅持從拿地開始，到設(shè)計、建設(shè)、運營，貫穿整個下游細分市場，對項目的可靠性、可控性、可操作性都有全面的控制。

　　Q8

　　近年來中國企業(yè)對日本企業(yè)的收購增多，您對中國企業(yè)的并購有哪些評價與建議？中國企業(yè)對日本企業(yè)的收購，成功率如何？

　　高瞻：并購后最主要的工作就是要文化的融合。并購團隊必須要對日本文化了解、對日本商業(yè)文化的了解、對企業(yè)文化了解、對員工文化了解，在文化融合上需要花很多精力。

　　現(xiàn)在中國企業(yè)一般來說不缺錢，特別是能夠去并購的企業(yè)在資金上肯定不是問題，主要是對經(jīng)營文化的尊重，對商業(yè)契約精神的尊重，對員工工作大環(huán)境的尊重。

　　成功率方面沒做過了解，既有成功的也有失敗的案例，比如海爾收購原三洋的白電事業(yè)就很成功。失敗的案例我就不具體說了，但有幾家就是因為收購后產(chǎn)生了文化沖突導(dǎo)致失敗。

　　而且還有兩三家在日本上市的中國企業(yè)，因為不遵守日本的監(jiān)管與財務(wù)規(guī)定，上市很短時間就退市了。這給當(dāng)時中國企業(yè)（在日本商業(yè)社會）的形象造成了很大的負面影響。

　　中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢

　　與發(fā)達國家相比，中國具有人工成本、規(guī)模優(yōu)勢與市場優(yōu)勢；與新興經(jīng)濟體相比，我國的優(yōu)勢體現(xiàn)在供應(yīng)鏈成本與基礎(chǔ)設(shè)施配套完備方面。

　　Q9

　　現(xiàn)階段全球光伏制造業(yè)的競爭格局是什么樣的，中、日、韓之間的比較優(yōu)勢如何？

　　高瞻：在太陽能光伏制造業(yè)領(lǐng)域，日本是當(dāng)之無愧的前輩。日本七十年代就開始關(guān)注太陽能領(lǐng)域，所以日本的太陽能企業(yè)在全球的太陽能制造業(yè)市場一度占據(jù)很重要的位置。

　　但與日本的手機、電器等行業(yè)企業(yè)的弊病相同，這些企業(yè)中的一部分在戰(zhàn)略上過于保守——市場與研發(fā)都局限于日本，缺少國際化的視野，發(fā)展?jié)摿τ邢蕖?/p>

　　相比日本，韓國目前還有居于全球第一線的光伏企業(yè)，國際化做的也很不錯。

　　不論從現(xiàn)在看還是長遠來看，我認為中國企業(yè)會越來越有優(yōu)勢。比如規(guī)模優(yōu)勢，每個中國頭部企業(yè)的產(chǎn)能規(guī)模，都已經(jīng)居于世界前列；比如市場優(yōu)勢，中國是全球最大的太陽能市場，每年占到全球市場份額的30%左右；還比如團隊與戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，中國企業(yè)的戰(zhàn)略比較靈活，通過近20年的發(fā)展，目前中國太陽能行業(yè)的人員素質(zhì)、團隊力量、管理能力都已居于世界前茅。

　　同時中國企業(yè)逐漸具備了光伏技術(shù)優(yōu)勢和研發(fā)后勁，關(guān)聯(lián)的裝備制造業(yè)也迅猛發(fā)展。

　　Q10

　　日本是一個壁壘相對高的市場中國企業(yè)與日本本土企業(yè)正面競爭日本市場，也同樣可以處于競爭優(yōu)勢嗎？

　　高瞻：就光伏組件市場而言，日本企業(yè)目前沒有成本優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，也不具備供應(yīng)鏈與技術(shù)優(yōu)勢。總體來看，現(xiàn)在日本企業(yè)在日本的大型項目上競爭不過中國太陽能企業(yè)。

　　我認為未來中國太陽能企業(yè)未來肯定會占領(lǐng)更多的日本市場份額，奪得壓倒性優(yōu)勢。這也同時說明，前幾年政府推動光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展政策是正確的。

　　Q11

　　印度、越南等新興經(jīng)濟體也在參考我國的發(fā)展模式發(fā)展制造業(yè)，這些國家有可能依托成本優(yōu)勢與我國企業(yè)形成競爭嗎？

　　高瞻：至少五年之內(nèi)新興經(jīng)濟體的總成本不會遠低于中國。如果說與發(fā)達國家相比，我們具有人工成本、規(guī)模優(yōu)勢與市場優(yōu)勢，那么與新興經(jīng)濟體相比，我們的優(yōu)勢體現(xiàn)在供應(yīng)鏈成本與基礎(chǔ)設(shè)施配套完備方面。

　　實際上，除極個別核心技術(shù)，經(jīng)過這么多年發(fā)展，光伏產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈很大一部分都已經(jīng)集聚在中國。在上游的硅料、硅片，咱們中國已占全球產(chǎn)能的大頭，在玻璃和鋁合金材料方面也是在中國，因此擁有很強的生產(chǎn)成本優(yōu)勢。如果只是把光伏產(chǎn)業(yè)鏈中的某一部分拿到海外去，其成本的降低有限，甚至有時還會提高。

　　當(dāng)然，對于規(guī)避美國的關(guān)稅壁壘政策，在一定時間內(nèi)在第三國生產(chǎn)仍有一定的優(yōu)勢。

　　未來5~10年，太陽能市場將以新興市場為主，包括東南亞、南美、非洲，都會是一個快速增長的市場。印度在幾年前就是尚德一個很重要的市場，我們在印度市場也占有很大的份額。

　　此外，印尼有近兩億左右的人口，也是未來五年左右的新興市場，我們也會專注去開發(fā)。當(dāng)然開發(fā)節(jié)奏會受到當(dāng)?shù)卣叩挠绊憽?/p>

　　Q12

　　全球儲能領(lǐng)域競爭格局與趨勢是怎樣的？

　　高瞻：未來十年新能源行業(yè)中，儲能是一個爆發(fā)點，也是和傳統(tǒng)能源比較的決勝點。在儲能領(lǐng)域，目前還主要是三足鼎立。

　　在規(guī)模上，日本、韓國、中國的產(chǎn)能已處于全球領(lǐng)先地位。在技術(shù)與裝備體系上，客觀地說，中國與日本、韓國雖然還有一定的差距，但寧德時代、比亞迪等企業(yè)的研發(fā)也在加速，超越也是指日可待的。

　　我不是儲能行業(yè)的技術(shù)專業(yè)人士，但如果了解中國光伏制造業(yè)的發(fā)展歷程，了解從進口依賴到進口替代，了解國產(chǎn)化率的逐漸提升，我認為，中國通過大規(guī)模資金投入、大規(guī)模研發(fā)投入，以及市場規(guī)模對產(chǎn)業(yè)鏈的虹吸效應(yīng)等，首先在成本優(yōu)勢上就會把國外企業(yè)甩到后面。

　　隨著儲能裝備制造業(yè)國產(chǎn)化率的提升，未來中國儲能產(chǎn)業(yè)的前期投入也會同光伏產(chǎn)業(yè)一樣有一個大幅度降低，從而使得終端產(chǎn)品的整個成本在全球都會有競爭優(yōu)勢。

　　所以我們相信，在未來不長的時間內(nèi)，新能源的綜合解決方案能夠替代傳統(tǒng)的能源解決方案。

文/新加坡國立大學(xué)EMBA官方微信