他把CEO的位置讓出來，去混互聯網圈子，和80、90后PK

　　【EMBA商業人物】盧睿澤(中歐EMBA2002)是一個創業老兵，連續多次創業，而且一次比一次成功。2012年，他又一次創業，做了一個新項目叫云學堂，以O2O的方式，用3年時間成為企業培訓領域成長最快的互聯網公司。現在云學堂已融資數千萬美元，市場估值過億美元。

　　在第十一屆中歐校友創業論壇暨華歐創投中歐校友大講壇上，他談起自己背著雙肩包，去混互聯網圈子，他說，作為曾經有點小成功的人，這是需要勇氣的。

　　盧睿澤 ，中歐EMBA2002云學堂網絡科技有限公司創始人

　　我是中歐EMBA2002級的，已經畢業11年了。今天跟大家分享兩個主題：第一，我在1998年開始創業，做了10多年的傳統軟件，后來轉到互聯網服務，我們過了很多的坎兒，怎么過的?犯了哪些錯誤?第二，分享一下成立3年多的云學堂是怎么做企業互聯網服務的。

　　我大學畢業很快就創業了，我信奉生命不息，折騰不止。我個人有兩個愛好，一個是創業，我估計自己是不可能退休的，最好的歸宿就是工作至死。另一個愛好是戶外、機車，我是中歐當年戈一、戈二的隊員。從2007年開始，我走過雅魯藏布江大峽谷、珠峰東坡的嘎瑪溝、岡仁波齊山、阿爾卑斯山、挪威峽谷等很多地方。

　　2015年跟中歐杉樹基金合作，我們三個中歐校友帶著各自的女兒做了很瘋狂的事：從香格里拉騎行到拉薩，15天完成1800公里，為貧困學生募捐了36萬。這是關于我個人的一些事。

　　我生于1969年卻背著雙肩包去和80、90后PK

　　接著要分享的是我們從傳統軟件行業轉型到互聯網——做云學堂的過程中，遇到的一些問題和解決方法。

　　第一個問題是關于我自己。我把心路歷程說一下，我們這些人都是成功過的人，都是賺過錢的人，十多年前我就是蘇州市人大代表，2002年讀中歐的時候，我們的收入就近億元人民幣了。這帶來什么問題?就是我經常以自我為中心，不能放下以前的包袱，不能徹底地去接受新的東西。

　　剛開始云學堂做SaaS(Software-as-a-Service軟件即服務)服務的時候，仍然是用原來的思維模式在做事。我原來創辦的三家公司都是資源型和項目/產品銷售型公司，我干了12年，經常做的是：面對不喜歡的人卻要說喜歡他，面對不喜歡的事卻要說這個事真好。天天干一些違心的事，我感覺自己沒有人格尊嚴，所以我說一定要換個活法。其實我內心是一個很孤傲的人，你有才華我才會尊重你，你有權勢和錢，跟我有什么關系?

　　企業培訓是一個超過5000億元的大市場

　　我剛開始做云學堂的時候，還是有兩個狀態沒有解決：第一用資源解決問題，這個事怎么搞定;第二，我怎么把產品賣出去。在這種原有的思維模式下，云學堂做了一年，但覺得模式不對，我非常痛苦，我當時就決定必須理清自己，并重新建一個團隊。

　　我雖然在中歐讀過書，卻一直是一個學渣，還曾經補考過。但是我反過來一想，我的中歐同學和校友們基本上都是學霸，而且做事很扎實，很適合合伙創業。所以我決定了，接下來要從中歐找人。

　　我的第一個合伙人是2004級的中歐EMBA校友丁捷，我三顧茅廬，終于把她拉過來了。后面陸續又拉來四個中歐校友，現在，我們云學堂有六個中歐校友，僅比校友最多的房多多少一個。

　　我找到丁捷以后，就把自己CEO的位置讓出來了，自己開始混互聯網圈子，準備去自我蛻變，目的是讓自己徹底變成一個“屌絲”。于是，我開始背著雙肩包去參加各種互聯網大賽。我是1969年出生的，作為曾經有點小成功的人，背著雙肩包和80、90后PK，是需要勇氣的。

　　跟他們一起參加各種大賽，基本上我都拿了第一，這增加了我的信心，我又開始參加各類互聯網組織，例如私董會、黑馬營等。我跟一些絕對接地氣的草根創業者一起混，混了一年多時間，終于整明白互聯網是怎么回事，草根創業是什么樣的一種心態，這些經歷使我回歸最初原始的框架去創業，回歸一個最真實的自我。

　　再看我們大部分做企業SaaS服務的同行，他們都還在我4年前的狀態，要么賣賬號，要么賣軟件，換湯不換藥，還是用賣軟件的思維在做事。我們為什么不可以用C(企業里的用戶)的方法去做B(企業)的服務呢?這是云學堂思考最多的問題。

　　打仗就是打兩件事，第一打錢，第二打人

　　第二個問題是關于團隊和股權設置。在云學堂的發展過程中，除了我自己的問題，我們也遇到了團隊的問題。這里我有個經驗分享：你想從一個老業務團隊里孵化新業務，很難，或者說幾乎不可能，新業務團隊必須另起爐灶。

　　做一項新業務，團隊必須另起爐灶

　　在這個過程中，首先要克服的是自己的問題，克服了以后，你要過原來團隊的關，這個關更難過。所以最好你出來，先把自己弄明白了，然后重建一個新團隊，這是最好的轉型方法。

　　經過這一輪的自我修煉和折騰，原來云學堂的創始團隊有30多人，全是我以前業務的精兵強將，后來換掉了70%，云學堂現在團隊中90%以上是新人，他們大部分來自互聯網或者相關領域。我可以自信地說，云學堂的企業服務團隊是業界最棒的。

　　在股權方面，我們做了一個很好的安排，目的是打造一個大家一起干的創業平臺，我做了一個團隊股權池，像丁捷這樣的中歐校友和公司的業務骨干都是有股權的，并且大家的股權都是花錢買的。所以丁捷經常很不忿地開玩笑說，她是帶著嫁妝帶著人來云學堂的。我說對，嫁對了沒有?她說對了。現在云學堂的團隊股權已經達到近30%。

　　第三個問題是關于融資。過去做傳統行業的時候，我不缺錢，并不需要融資。在互聯網領域我總結了一下，打仗就是打兩件事：第一打錢，第二打人，這兩個是相輔相成的，有人了就有錢，有錢了才能請到更好的人。

　　在融資這件事上還要做到持續融資，一輪融完了接著融下一輪，不管你賺錢了還是不賺錢，因為你不知道這個江湖什么時候開始變化，當你要打仗的時候，有沒有足夠的錢去打?為什么餓了么、滴滴都已經那么大規模了，還在持續融資。

　　原先我們是土豪式的創業現在要反體系

　　第四個問題是關于組織和運營體系的構建。傳統行業在組織體系上要求精確控制，講究計劃、規則和流程。但是，互聯網時代企業面臨的不確定因素太多，大的戰略制定和精確運營的策略已經失效，傳統的計劃、控制、流程模式的組織體系根本無法運轉。

　　剛開始我們也是土豪式的創業，要做一件事情，一開始就上綱上線。中歐出來的人，最牛逼的地方就是做體系、流程和組織架構，丁捷也是這樣，上來就是流程怎么弄，架構怎么設。我說丁捷同志，我們要反體系。

　　現在，我們全部改成扁平架構，變成以授權為基礎的產品線模式的運營策略，讓跟客戶用戶接觸最多的人做決策。中歐的龔焱教授是研究精益創業的，我們學習了很多精益創業的東西，先讓一兩個人，用精益創業的方法，找種子用戶，試錯，做出產品并不斷迭代，最終才走大規模投入和運營的路線，所以我們是把精益創業實踐得比較好的公司。

　　我現在變成公司規則的破壞者，我老是拿腳去踹他們，反體系、反流程，保持組織體系的靈活性和團隊的創業狀態。

　　第五個問題是關于產品和商業模式。做企業服務的商業模式設計的時候，大部分人首先會想怎么掙錢，云學堂剛開始也是這樣，一直會用銷售思維去思考問題。但是，互聯網時代最重要的是用戶思維，也就是說只有用戶用你的產品，你才有掙錢的機會。

　　傳統的靠軟件收費的模式有三個問題：

　　企業需要付錢的事往往決策慢，所以你的發展速度也快不了。

　　關系營銷難度大，市場份額難以快速擴張。

　　你只有客戶沒有用戶，形成不了用戶規模效應。

　　未來的趨勢是軟件免費，不管是企業軟件還是個人軟件，收費是靠服務，這是一個大的趨勢。

　　關于產品，我們原來做B端服務的人眼里只有客戶，賣財務軟件的人，眼里只有財務經理，只要把客戶拉進來，錢付過來就行了，并不關心產品真正的用戶用得怎么樣，或者只關心所謂的功能，但是互聯網不是這樣的。

　　商業模式畫布

　　當你做一個免費產品的時候，用戶拋棄你非常容易，所以如果產品做得不好，那絕對不行。企業服務應該有“裝B愛C”的思維模式，心里裝著B，以B的要求去設計產品功能，來滿足企業的管理訴求，用C的思維去做產品體驗，要讓用戶用得簡單，不需要培訓。

　　成為企業培訓界的Uber

　　再來介紹一下云學堂是怎么做的，云學堂所做的業務是企業級消費服務市場，愿景是成為企業服務員工的好幫手。

　　我們發現企業培訓有兩個痛點：第一是不知道怎么培訓員工，第二是選擇服務資源的時候非常難，我們便從這兩個痛點切入去做培訓。

　　我們發現這個行業存在四大問題：信息不匹配，線上資源缺乏，培訓機構分散嚴重，還有交易效率低。于是云學堂首先構建了一個服務于企業培訓的O2O服務平臺，以企業培訓軟件的免費平臺為切入口，再以O2O的課程資源來變現，完成了商業模式的架構。

　　我們構建了自己的O2O平臺，這個平臺里有在線學習體系，有線下服務體系，有社群體系，有渠道體系，連接了客戶和課程供應方。

　　這樣一個體系出來以后，我們在平臺里有三個關鍵角色：客戶、課程提供機構以及線下的區域機構。對客戶來講，原先他參加一個領導力培訓需要5天，現在可能壓縮到兩天或者一白天一晚上，幫助他省了時間省了錢，并且把傳統的黑盒變成了白盒，只要不滿意，我們就退款。對于培訓機構來講，我們幫助它放大了產能，幫助它跨出了原來的機構區域性市場，更加專注在課程體系的設計上。

　　從2015年4月開始，云學堂嘗試通過課程服務來收費，而此前都是免費的。到2015年底，云學堂不論在客戶數、用戶數還是收入，都實現了快速增長。我們從企業培訓市場得出五個結論：

　　第一，它的市場足夠大，用戶足夠多，這個市場超過5000億元。

　　第二，我們這個平臺可以覆蓋企業80%以上的員工，一個100人以上的企業，在培訓上是有剛需的。

　　第三，這個平臺是企業服務里少數幾個具備運營屬性的，因為只有培訓是需要跟外部資源連接的，跟老師資源、課程資源連接，所以它具備很強的運營屬性。一個平臺如果只是一個閉環，沒有運營屬性，它的價值就不大，必須要運營。

　　第四，它非常難做，因為涉及的知識面領域太廣，又要懂培訓行業，又要懂企業服務，還要懂企業運營，所以我們的盤子非常復雜。

　　第五， O2O服務的痛點還是很大的，未來我們希望把與企業和人相關的服務都連接起來，成為企業培訓界的Uber。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文/世界經理人