復旦EMBA隱形知識—臺灣企業的管理法寶

　　[EMBA 管理知識] 在臺灣地區，沒有一個企業否認知識的力量，但是，也幾乎沒有一個企業把知識管理作為一個單獨的項目來推進。一些臺灣地區企業認為，知識的創造和應用是企業發展到一定階段、在學習分享文化氛圍中，水到渠成自然而成之事。

　　知識在企業中以兩種形式存在，一種是可以被計算機記錄在系統里的顯性知識，另一種是依附于人或組織的隱性知識。顯然，企業要想獲得這兩類知識，靠制度硬性規定員工貢獻是不大可能的，因此，臺灣地區的一些企業，把對知識的管理，轉化成對人主動奉獻意識的喚起。

　　在擁有捷安特品牌的巨大公司，員工們都愿意貢獻所能，分享他們的收獲和成果，而這種氛圍是建立在用愿景獲得員工共鳴和追隨、信任員工、與員工平等相處的基礎上的。

　　愿景在一些企業里被看成是虛無縹緲的海市蜃樓，但是，在巨大卻能轉化成員工努力工作的動力。巨大集團首席執行官羅祥安就是一個擅長這種轉化的管理者。“讓全世界的人都能享受騎自行車的健康快樂”，這就是羅祥安帶給巨大員工的愿景。羅祥安認為，這個愿景可以讓員工看出領導者的格局有多大、眼光有多遠、做的事情有多大意義，而這些都會影響員工的跟隨意愿。

　　獲得了員工的認同和跟隨后，巨大還把自己打造成了一個員工發揮長處的平臺，在這個平臺上，領導者只是協助員工成就事業。從董事長劉金標開始逐級往下，巨大每層管理者對下屬都抱著信任態度，對下屬的業務也都在于給出方向和原則，具體的實施則放手讓下屬自己去做。而且，管理者對下屬的實踐也設定了很大的容錯極限值。

　　對越優秀的員工，實行越寬松的管理。面對包括200位博士在內的600多位研發人員組成的研發團隊，臺灣地區芯片大腕臺積電甚至實行無為而治。在那里，每個研發人員都被充分信任、充分授權，被給予高自由度和豐富資源，唯獨沒有的就是做事規范。這種充分的寬松喚起的則是研發人員更大的責任感。

　　如果說大部分臺灣企業在營造分享氛圍時是著重于尊重、信任、放手、容錯，那么，還有一些企業則是營造一種企業大家庭的環境，讓員工產生強烈的歸屬感。顯然，在這樣的企業里，員工的貢獻是自然而然的事，就像他們竭盡所能幫助自己家里一樣。做網絡通信產品的臺灣智邦科技公司就在營造這樣的大家庭。智邦科技對員工可謂“生老病死全包”，它們在臺灣新竹科學園內創設首家托兒中心，員工工作滿7年后就可以享受每年2個月的帶薪休假，員工結婚加薪3 000元新臺幣，生小孩女性員工給1年產假，男性員工有3天陪產;員工在任內死亡，無論因公與否，家屬都可以續領1年薪水。這種大家庭模式讓智邦科技在臺灣地區數次危機中留住了很多關鍵員工，而這些員工為他們挑戰網絡巨頭思科立下汗馬功勞。

　　再回過頭來看巨大。作為董事長的劉金標在利用知識上不僅親自動手，還通過各種場合，把這種模式內化成企業其他成員的工作習慣。另外，巨大還成立了專門部門，推動制造、研發、營銷和經營等各方面同步學習改善。劉金標的目標“是使巨大成為全世界改善實力最強的公司”。

　　發展到目前，這種學習改善在巨大已經成為一種文化，巨大自己的生產管理系統—巨大生產系統(GPS)也在這種文化氛圍中逐漸成熟。

　　劉金標倡導對所學到的知識先應用再改善，而臺積電創始人張忠謀則強調對知識的創造，即學習外界知識后必須經過獨立思考，然后才能變成自己的東西。并且他認為，這種思考過程本身就是創新的源泉。

　　張忠謀一生有兩大興趣，創造世界級企業和閱讀。而所謂的閱讀，就是終身學習，在學習的同時保持獨立思考。

　　“按照計劃去學習”是張忠謀一貫的做法。例如，在大學時代，他想做經理人，于是，出身機械專業的他就有意識地去多閱讀財務報表、股票市場或者管理方面的書。而當他投身于半導體行業后，學習并跟蹤半導體技術成為他在很長一段時間內的主要興趣。當臺積電產生全球化發展需求后，所有世界級企業管理者應該知道的內容都成了他學習的對象。據說張忠謀每天在涉獵這些目的性很強的知識上就要花上5小時。

　　臺灣地區企業知識應用的過程表明，知識一定是通過個人學習創造而來的，但是，知識要發揮作用，往往離不開組織的平臺。對此，臺灣地區一些企業的做法，是把企業的愿景變成一步步的目標，再把這個目標分解為每個子組織的目標。比如，臺灣地區以成功經營多元化而著名的震旦集團，就是按這個步驟將企業目標轉化為各個責任中心的目標和行動計劃。震旦的各個責任中心，不僅是經營計劃的執行者，也是計劃的制定者，它們自負盈虧，所獲得的收益每季度按一定比例分配給中心里的員工，因此，目標實現的效果與每個員工息息相關，按照一位震旦員工的話說，他們都是團隊的股東。于是，主動參與、積極貢獻的動力很強。這位員工每天都要走訪20多家客戶并及時把信息反饋給團隊，“沒有人要求我這么做，我這樣做是為了更好地實現目標”。

　　讓知識發揮價值的組織，不僅存在于企業內部，也存在于企業外部的生態圈中。例如，巨大就倡導并組建了一個臺灣地區自行車聯盟A-Team，其中包含在臺灣地區排名前幾位的自行車廠和零部件廠。劉金標認為，世界第一的技術不是閉門造車得到的。“不交流就不能進步。技術就像果子，是會成熟的，如果不摘，掉下來也會爛掉。一直守住自己的技術，時間久了就不是技術了，要一直學新的。而在同行和產業鏈上下游間交流，就可以學到他人的長處。”

　　在這個包含競爭對手的聯盟里，為了把競爭關系轉化為競合關系并實現互相學習并分享知識，劉金標首先把自己工廠開放給成員觀摩，然后，在聯盟內提出大家都需要的“做大產業”的目標，同時，在這個聯盟中實行協同開發、協同營銷等利益共同化和最大化的舉措，逐漸在聯盟內建立起成員間彼此的信任。于是，這個聯盟實現了知識的深度共享，并促進了成員間的創新競賽。

　　經過6年的發展，這種良性競爭，促使臺灣地區的自行車產業成功度過了空洞化危機，大幅提升了高檔產品的競爭力。臺灣地區逐漸成為全球高檔自行車的供應地。