三招塑造卓越的高管團隊！

　　【EMBA管理知識】企業的高管團隊是指總經理或CEO所帶領的核心團隊。在為多家行業領先企業提供服務的過程中，我們發現，雖然高管團隊成員都在各自的領域創建過杰出的專業團隊，但是他們自身卻不能形成一個偉大的團隊。在一個高管團隊中，團隊成員彼此所扮演的角色會因時而異，有時是營養師，有時是避風港，有時是諍友，有時也可以是鏡子。與任何領域的卓越團隊一樣，高管團隊需要經歷足夠強度的刻意訓練，才能不斷取得突破。

　　志同道合，心心相印

　　孫子兵法強調“善戰者先為不可勝，以待敵之可勝”，要在“道、天、地、將、法”五事中不斷審視自身的修煉。其中五事之首的“道”是指要贏得長遠的勝仗，首先是看看自己的出發點是否有號召力，也就是公司的愿景、使命是否能凝聚大家一起應對挑戰。

　　每個高管成員往往負責著獨立的決定企業核心競爭力的專業職能部門，但當高管成員們圍坐在一起時，能否有一種為共同目標而戰的“第一團隊”的使命感與責任感，就是CEO需要刻意塑造的。但現實情況是，許多高管認為自己所領導的業務或者職能團隊才是自己的“第一團隊”，參加高管例會只是為了一個爭取資源或者劃定邊界。只有高管成員意識到自己是被命運和歷史選擇的，大家在一起做一件有意義的事情時，才能夠激發每個團隊成員最深層次的使命感和承諾感，激發每個人內心深處源源不斷的能力和潛力。

　　在對一個房地產上市公司的高管團隊進行調研時，我們發現一個有趣的現象：高管團隊對于企業的共同目標都表示了解和認同，但在問到為什么選擇這個作為共同目標、是否對共同目標的確立提供過意見、是否思考過外部環境的變化對公司共同目標的影響時，大部分人表示，共同目標由總裁“說了算”。這樣的高管團隊因為缺乏對建立共同目標的參與，導致每個人都在按照自己的理解來傳播和推進“共同目標”的落地，也使得各個城市公司所采取的策略有著巨大差異。

　　愿景、使命是為了追求更健康長遠的發展，一個有號召力的愿景、使命首先要求一把手發自內心地相信所從事的事業所具有的價值，同時其能將內心的信念傳遞出去，并與團隊成員產生鏈接，激發他們內心的激情與承諾。在實際業務過程中，不斷強化團隊成員對于使命的認同感，在向愿景靠近的過程中尋找面對困難與沖突的最優解。

　　勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

　　團隊成員之間的信任有三個主要的層次：基于“理解或了解”的信任、基于“能力”的信任和基于“共同使命”的信任。基于了解的信任是需要時間成本的，在高管團隊會很容易看到這種信任模式下形成的小團體，形成所謂的新老陣營;基于能力的信任是需要具體任務作為場景的，在高管團隊會看到很多人被貼了“擅長于某項技術專家”的標簽，一旦企業面臨新業務的探索或者轉型，原來的“寶貝”人才會變成“包袱”人員;基于使命的信任是卓越的高管團隊區別于其他團隊的顯著特征，對于新加入的成員，只要展現出對于使命的高度承諾以及全身心的投入，大家愿意給予其更大的空間和支持，為伙伴的成功喝彩。

　　在陪伴一家領先高科技企業成長過程中，我們發現在其面臨轉型，需要培育一項全新技術能力的時候，CEO敢于提名一個傳統技術領域高管去負責新技術團隊的搭建，這其中的深意是相信其愿意為這份事業克服困難，提升自己。如果這個高管團隊僅僅是基于“能力”的信任，可能面臨轉型壓力時第一反應是人員的更換。而基于使命的信任能促進一種開放式討論甚至沖突的文化，有效避免將沖突變為個人層面的爭執。對共同使命的承諾是一種難得的稀缺資源，具有這種特質的老成員，往往有強烈的自我驅動和學習意愿，CEO要善于賦予他們挑戰，激發他們的激情。

　　深刻持久的信任必然經歷多次的考驗，高管團隊成員一定要有高質量的“在一起”的時間，比如敞開心扉的互動分享、借助外腦的開放研討以及結隊到標桿企業的交流碰撞等等。開誠布公地碰撞觀點，甚至產生沖突，在這個“不打不相識”的過程中形成獨有的默契，利于團隊決策時的“心口合一”、“一致對外”。

　　三人行，必有我師

　　劉邦在分析其取得天下的原因時，提到三位人杰，有“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的張良為其參謀，“連百萬之宗，戰必勝，攻必取”的韓信為其攻城，還有“鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道”的蕭何為其協調。這其中體現的既有基于能力要求來組合成員，也有從更深層、更整體的角度來看看待團隊能量的組成。

　　從協同激發能量的角度來審視團隊成員的組成，需要明確未來業務增長所需要關注的核心業務能力，在了解成員冰山上經驗知識技能基礎上，還要分析其冰山下的價值觀和動機(成就、影響、親和等)。一流團隊的競爭首先比較的是高管團隊在戰略、運營、組織每個維度有沒有出類拔萃的人才，其次是這些人的彼此配合支持，如果一個高管團隊很多人具有高成就動機，團隊會充滿內部競爭、爭權奪利。

　　在為一家外資快速消費品公司服務過程中，我們發現其核心高管團隊中成員都對創新以及新產品抱有強烈的熱情，在開會過程中常常能碰撞產生出許多有新意的想法。顯而易見，這是一個非常有戰略思維的團隊。但整體成員高親和(非常注重彼此關系)的同質化的能量特征，反倒讓整個團隊對于想法落地所面臨的風險缺乏充分的考量，也對盡快推進這些想法的落地缺乏緊迫感。所以注重嚴謹思考、強勢推動的運營導向型人才的缺失，導致這個團隊沒有形成完整的能量組合。

　　打造高管團隊很重要的是，一把手需要主動嚴格地把控人才入口，引入戰略性的人才來激發現有團隊的活力。我們常常發現健康運作的企業，在經歷過業績快速的增長、痛苦的轉型期之后，始終有一股穩定的力量引領著業務各方面的運作。在這個過程中，成員的結構可能發生變化，但不變的是價值觀的一致以及性情的互補，老將與新帥的任用要從整體能量最大化的角度進行思考，而非割裂的能力組合。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文/世界經理人網站