還用串聯式管理嗎?它已成為制約經營的魔咒

　　【EMBA管理知識】執行力的損失,許多時候不一定是下面的人不愿意執行或者不工作,而是組織設置中過多的層級使然。

　　按照傳統的企業管理和現在的實踐情況來看,企業的組織形式大致上表現為層級式、板塊制。公司越大,層級就越多,一層層下來呈金字塔型。農業經濟時期的封建王朝采取的就是金字塔式的治理方式,目的是為了適應統治的需要。到了工業經濟時期,企業管理的組織結構出現了直線制、矩陣制、事業部制等,這些結構形式適應了工業文明的特質,滿足了分工的需要,但沒有真正考慮到組織的有機整體性。

　　但最后我們發現這兩種組織形式,走著走著就相互滲透與融合,而從根本上來講,都傾向于控制。最終導致的結果就是管理層的人員越來越多,管理性機構越來越龐大,而管理跨距又不斷縮小,最終導致管理效率的下降與管理成本的大幅上升。

　　所謂管理跨距,就是一個管理者直接管理的下屬人數。傳統管理里管理層的管理跨距是有限的。很多創業者在剛開始公司小的時候,他主要是自己做業務,幾乎沒有專門的管理人員,效率很高。后來公司發展到十來個人,慢慢的就會產生專門的管理者,但實際管理的內容還是比較少的。等發展到一百個人規模的時候,可能有五六個人不直接做業務而專門負責管理的人了。通常這些人組成的部門會以辦公室的形式出現。

　　等到辦公室的部門人數增多了,辦公室也需要有個管理者。這就相當于在管理層里面又產生了管理者,可謂撥出蘿卜帶出泥。再一層層往上發展就會出現了所謂的高層管理和中層管理,因而也就有了總部大樓。這種疊加使得管理層人數迅速增加,但管理的效率反而下降,管理人員的費用開支占整個組織費用的比例還會上升。如果再加上管理者之間相互間扯皮,比如派系斗爭,那就更麻煩了。久而久之,一個官僚機構就這樣形成了。官僚機構帶來的最終結果就是使得組織喪失競爭力。

　　不管是工業經濟時代,還是歷代王朝的發展,發展到后面通常都是機構越來越龐大,最后走向衰落。這種做法到最后不僅會導致業務上產出的效率全部被所謂的管理所吞噬,同時由于“管理”這種生產關系的迅速發展而成為制約經營的魔咒。

　　為什么會是這樣呢?若用電學的角度來解釋,因為這樣的組織管理形式是串聯式的,電流越到下面,電壓必然越低。如果用流體力學來解釋也是一樣,水流越到下面水壓越低,管理的結果就是效率越來越低。

　　想象一下,串聯式就好比自來水管一樣,一層層往下走,如果下面有十個部門,就有十個分支,每往下走一級,每個分支通過的流量越來越少,流速也越來越慢。任何一個管理指令走到下面,效率的損失都是很大的,到最后也就沒有多少執行力了。問題還沒完,因為人是有思想的,這其中大量的“添油加醋”導致終不為始。所以,我們要想辦法要把串聯式的結構變成并聯式的。并聯式的好處就是不管往哪端走,電壓都是相等的,每個分支上的效率損失幾乎為零。跟串聯式相比,執行力就會大大提高。

　　采用并聯式的做法,企業的組織層級會大大減少,基本上它就只有管理層和經營層。而它的管理層其實很小,看起來管理是弱化的,但其實管理被巧妙地細化到了經營層。比如按地區來劃分,分成華南區和華北區,兩個部門的層級是平等的,具體的管理是獨立的,而總部負責的只是在企業文化和制度上的統一。這樣一來就避免出現一群管理者每天不斷地開會研究,然后把所謂的“管理理念”層層傳導下去強迫變成下級組織的經營理念,既浪費時間又降低效率。

　　有效的組織應該應該是“大經營管理、小專業管理”、“管理必須服從、服務于經營的需要”,而不是倒過來。隨著企業的不斷發展,“專業管理”越少越好,管理必須融于經營中,切不可推行所謂的“攘外必先安內”,而應是“安內”必須圍著“攘外”轉。

　　也就是讓每一個經營部門都是一個獨立的創業團隊?最現成的例子就是阿里巴巴。2013年年初他們宣布對集團現有業務架構和組織進行調整,將原來的七大事業群拆分成25個事業部,具體事業部的業務發展將由各事業部總裁來管理。它的組織變革方向就是把公司拆成“更多”小事業部運營,跟我講的并聯式管理是不謀而合的。事實上,隨著網絡技術、信息技術的發展,企業實現并聯式管理的條件已經更加成熟了。

　　互聯網下信息的層級傳播和人際信息傳播是不一樣,人腦在進行信息傳遞的時候,信息傳輸量或多或少會有所削減。再加上主觀能動性的作用,信息傳播甚至還會產生偏頗。

　　但是互聯網的信息傳播,因為中間人為因素較少,它的信息量不會損失,也不會傳偏。信息是通過文字、符號的直接傳播,而不需要經過人腦的翻譯,使得企業的組織管理結構從串聯變為并聯成為可能。為什么在農業經濟時代和工業經濟時代我們無法實現并聯式的管理,主要是因為我們早期手段和工具不夠。其實在信息化管理這一塊領域,我們能夠挖掘大量的潛力。因為這個在目前傳統的組織管理理論里是沒有的。

　　這樣的管理形式強調的其實就是放權,不過目前的企業領導者從觀念上還不太能夠接受這樣的管理方式。這其實就是信任問題?，F在大多數企業管理的高額成本就是因為不信任產生的,因為不信任,很多管理的實施得不到控制,盡管這樣做風險可以控制,但無法提高效率。

　　事實上,在我們生活中并聯式的組織管理還是很常見的。比如說佛教組織的管理。在佛教教義的指導下,每個寺院的管理都是獨立的,一個寺院里只有一個方丈,他既是經營者也是管理者。寺院間的關系都是并聯式的,每個寺院都“獨立經營、自負盈虧”的。整個佛教體系的管理只有三層,依次下來是佛、方丈和僧人。這使得組織非常有活力,到處都可以存在,而且運營成本很低。其實,稻盛和夫的《阿米巴經營》講的也是并聯式管理。阿米巴是我們生物學上的一種細菌,它的特征是可以隨時變革,可以隨時拆分成很多個小的單元。

　　上述我提到的信任問題,如果想要解決,就需要靠文化和制度了。文化和制度就相當于天和地,組織是人,讓組織穩固的是文化和制度。我們可以嘗試按照阿米巴和佛教組織的做法,再結合互聯網的手段進行改革,以后的組織架構應該更類似于八爪魚的形狀,而不是金字塔式。只有進行這樣的組織流程改造,才能實現管理的扁平化,最終提升企業競爭力,因為真正的競爭力來自于自主與變革。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文/浙江大學企業家學院