萬科郁亮：從“千億”總裁到“萬億”董事長

　　【EMBA創(chuàng)業(yè)故事】這一次，52歲的郁亮徹底走到了臺前。聚光燈打在了他的身上。

　　回望背后，66歲的王石漸漸隱去了身影。

　　6月30日，萬科選出新一屆董事會，沒有過多懸念，郁亮當(dāng)選為主席，兼任總裁。作為王石的接班人，他也被深鐵這個大股東欽點為萬科董事會和管理層的核心。

　　這是一個比王石更有“野心”的人，一個注定比王石走得更遠(yuǎn)的人，而這也是王石放權(quán)、培育、成就的結(jié)果。

　　從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人，從王石到郁亮，萬科管理層完成了歷史性的交接，進入下一個時代，搭建萬億大平臺。

　　盡管萬科股權(quán)之爭的最終解決方案受到外界諸多爭議，但對于王石郁亮以及管理層來說，這已是最好的結(jié)局。

　　這一天，距郁亮擔(dān)任萬科總經(jīng)理已經(jīng)過去了16年，其間他和王石一起處理了兩次大的危機和數(shù)次小危機。而在王石離開后，他將獨自面對未來。

　　未來的萬科將是什么樣子?郁亮心中已有藍(lán)圖。

　　王郁的交接

　　過去兩年，萬科經(jīng)歷了公司歷史上的第三次危機，也是歷時最長的一次。

　　在6月21日萬科公告新一屆董事會名單后，郁亮說，此時只是一個節(jié)點。

　　過去兩年郁亮經(jīng)歷了多少個這樣的節(jié)點?股權(quán)之爭跌宕起伏波云詭譎，一時撥云見日，一時又陰云密布，他稱自己身在其中，也是盲人摸象，不得全貌。很多時候所能做的只是以靜制動，等待時機。

　　2015年底，王石向不斷舉牌的寶能系發(fā)出了“戰(zhàn)書”。郁亮隨即表示，他和董事長意見高度一致。他們都認(rèn)為，寶能系的舉牌是敵意收購，郁亮更強調(diào)管理層有受托責(zé)任。

　　在整個過程中，郁亮是這場復(fù)雜的“戰(zhàn)斗”的操盤手，王石更多是那個在臺前做“擋箭牌”的人。

　　與多個可能的“白衣騎士”談判，引入深鐵、設(shè)計重組方案、狙擊寶能等等具體的事務(wù)，都是郁亮為首的管理層在努力。

　　一年半后，監(jiān)管層發(fā)起險資監(jiān)管風(fēng)暴，恒大、寶能受制;此后，又在深圳市政府的努力下，華潤退出，深鐵接盤，萬科股權(quán)之爭得以解決。

　　在6月30日的股東大會上，郁亮意外地發(fā)表了一段感言，他說沒有王石，就沒有萬科的郁亮。說到后面一度哽咽。

　　郁亮坦言，自己感到了責(zé)任和壓力。第一，經(jīng)過33年努力，萬科登頂世界500強，這家公司繼續(xù)往前難度非常大;第二，在過去兩年股權(quán)之爭中，萬科市場地位和行業(yè)地位受到影響，房地產(chǎn)市場本身也在調(diào)整中，要解決轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題，挑戰(zhàn)極大。

　　第三，王石在中國企業(yè)界和社會都是巨星般的存在，很多股東和媒體都是他的粉絲。在他的耀眼光環(huán)下，壓力不小，“希望大家真的喜歡王石主席的話，也給我點支持。給我點鼓勵。給我點掌聲。”

　　王石笑稱，“我比郁亮平靜。退休的事早有規(guī)劃，真到了這一天我是懷著喜悅的心情。”股東會現(xiàn)場忽然充滿了溫情脈脈和懷舊的氛圍。

　　在退休感言中，王石也隱隱透露了萬科股權(quán)之爭解決方案的落腳點：“萬科走到今天，有利于深圳經(jīng)濟特區(qū)的發(fā)展，有利于廣大股東的利益，有利于萬科團隊的發(fā)展。”

　　“深圳需要萬科這家世界500強。”接近萬科的人士說，深圳市國資對標(biāo)淡馬錫，萬科的規(guī)模和市值將是其管理企業(yè)的大頭之一，這是萬科之爭得以解決的根本。

　　深鐵對于與萬科合作的表態(tài)，也顯露出深圳市對于萬科這家公司的期望。深鐵董事長林茂德表示，基石股東是長期的戰(zhàn)略投資，不會干預(yù)、參與萬科的經(jīng)營。接下來會繼續(xù)支持萬科的混合所有制，同時重點把“軌道+物業(yè)”的模式深化。

　　萬科的郁式標(biāo)簽

　　“郁亮2001年就是萬科總經(jīng)理，后來名稱變?yōu)榭偛茫瑢嶋H上已經(jīng)運營萬科多年。今日當(dāng)選董事長，是他應(yīng)得的。”熟悉郁亮的人士說。

　　事實上，與過去兩年的刻意低調(diào)相比，郁亮在此之前幾年是相當(dāng)高調(diào)的房企掌門人。

　　他的經(jīng)營管理理念深入影響了萬科，萬科早已處處打上了郁亮的標(biāo)簽。2008年，萬科經(jīng)歷行業(yè)危機，首次出現(xiàn)凈利下滑，專注做住宅開發(fā)的萬科遇到了瓶頸，郁亮提出“歸零”，重新思考和尋找未來的方向。

　　2011年，赴海外游學(xué)的王石，已經(jīng)把郁亮推到了臺前。從那一年開始，郁亮減肥成功，形象大變，他倡導(dǎo)騎車、跑步等健康運動，成了萬科新的品牌代言人。

　　也就在那一年的松山湖自行車活動上，郁亮首次提到了城市配套服務(wù)商這一概念，開始主導(dǎo)萬科歷史上最大的轉(zhuǎn)型。

　　萬科加碼商業(yè)、轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商，是郁亮和王石不斷探討的結(jié)果，更多是郁亮對房地產(chǎn)行業(yè)未來的思考。一開始還是謹(jǐn)慎地提出做與住宅配套的社區(qū)商業(yè)，到后來擴大到商業(yè)、物流、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，再到現(xiàn)在軌道物業(yè)、大型商業(yè)、長租公寓、教育醫(yī)療、滑雪度假等圍繞城市配套服務(wù)全面開花，萬科的轉(zhuǎn)型已然勢不可當(dāng)。

　　2014年，郁亮主導(dǎo)推出事業(yè)合伙人和跟投制度、提出萬億市值目標(biāo)，試圖構(gòu)筑護城河，防止可能出現(xiàn)的“野蠻人”，也顯示出他作為萬科新的掌舵人所具有的危機意識。

　　更根本地，郁亮說，與城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型相匹配，事業(yè)合伙人、跟投制度是面向未來的變革。它在共創(chuàng)、共享上加了共擔(dān)，改變了大家的身份，員工與股東誰更重要這個問題迎刃而解。員工既是打工的，也是主人，職業(yè)經(jīng)理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙。

　　在股東大會上，郁亮進一步稱，將跟投看作一種福利是不對的，它是一種約束激勵機制。萬科事業(yè)合伙人、跟投制度的本質(zhì)特征是劣后，承擔(dān)對股東的劣后責(zé)任。跟投規(guī)定當(dāng)萬科的權(quán)益投資收益率不超過10%時，員工跟投不產(chǎn)生任何收益。到25%以后，員工跟投才產(chǎn)生20%的收益。

　　而持股計劃的本意，是希望接近2000名業(yè)務(wù)骨干和管理層和股東有更緊密的利益捆綁機制，跟股權(quán)之爭沒有任何關(guān)系。

　　深鐵表示，會繼續(xù)支持管理層的經(jīng)營管理理念，事業(yè)合伙人和跟投制度也予以保留，未來萬科在管理制度變革方面將繼續(xù)探索。

　　21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者注意到，進入2017年，伴隨股權(quán)之爭的解決，萬科轉(zhuǎn)型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收購印力商業(yè)平臺。

　　通過整合印力和萬科自己的商業(yè)資源，萬科印力已經(jīng)成為國內(nèi)排名第二的商業(yè)運營商。未來，沖擊第一也不是不可能。

　　郁亮稱，依靠嫁接和整合資源，萬科未來希望在城市配套服務(wù)商的每個創(chuàng)新領(lǐng)域，都能成為第一第二。

　　如何從“最大”到“偉大”?

　　一張王石郁亮2003年的合影，被王石要求給萬科一線總經(jīng)理每人打印一張寄過去。那是王石剛剛登完珠峰回來。

　　這代表了萬科精神的一種傳承。外界總是會猜測一個董事長和接班人之間的關(guān)系，將之演繹為宮斗戲碼。但實際上，王石和郁亮之間，關(guān)系深厚。

　　接近王石的人士說，他們情同師徒，彼此在經(jīng)營管理上雖有分歧，但價值觀始終保持一致，就是要做行業(yè)的引領(lǐng)者，時代的偉大企業(yè)。

　　6月30日這是最后一次，王石作為萬科董事會主席主持股東大會。從今以后，他和萬科這家上市公司的聯(lián)系，就只是一名微量持股的小股東，以及一個名譽董事長的虛名。

　　在房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時代，王石力主住宅專業(yè)化，這一定位讓萬科坐上了老大之位，甚至成為了全世界最大的住宅開發(fā)商，王石功不可沒。

　　王石這樣評價自己：“我給萬科選擇了一個行業(yè)，因為它是多元化起家的，最后確定了房地產(chǎn);第二，建立了一個制度，現(xiàn)代企業(yè)制度，簡單說就是規(guī)范、不權(quán)謀、透明、團隊，因此樹立了行業(yè)地位。”

　　而郁亮，提出了房地產(chǎn)進入下半場、白銀時代，萬科轉(zhuǎn)型城市運營商，他的使命是面向未來的。如何繼承與超越王石，萬科如何從“老大”走向“偉大”，是王石和郁亮共同的目標(biāo)，也是深鐵背后的深圳市所期望的。

　　近幾年，郁亮崇尚“失控”式管理。萬科極大地放權(quán)區(qū)域，鼓勵創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實行四大區(qū)首輪值制，都是失控式管理的表現(xiàn)。

　　萬科鼓勵各個區(qū)域公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)，創(chuàng)立了一套“賽馬”機制，“賽”出來的新業(yè)務(wù)會在各個公司推廣。“這些新業(yè)務(wù)差別比較大，看上去有點亂，但其實萬科的混亂是有方向感的，就是圍繞城市配套服務(wù)去做。”

　　在對未來的設(shè)想中，郁亮稱城市配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)，事業(yè)合伙人還會繼續(xù)，還要進行更多的組織管理變革、搭建萬億大平臺、創(chuàng)造世界性的商業(yè)管理案例。

　　郁亮說，萬科的萬億大目標(biāo)是指達到萬億級別的水平，未來在每個新領(lǐng)域能做到有影響力，能數(shù)一數(shù)二，對社會貢獻達到萬億級別的企業(yè)水平;“萬億”不僅是市值憧憬，而是服務(wù)于城市、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　王石也提到了萬億這個數(shù)字。他說，對萬科的未來其實郁亮心里有數(shù)。很多中小股東，跟著萬科20多年，“希望你們再有耐心，看未來萬科穩(wěn)定黃金時代的發(fā)展，這才剛剛開始。”

　　“在這樣一個時代，我們往往都高估現(xiàn)在的能力，低估未來的潛力，萬億只是對未來的一個提法，應(yīng)該對深圳、中國的轉(zhuǎn)型，對中國在全球經(jīng)濟中扮演的角色，怎么高估都不過分。”王石說。

　　而對于如何變成一家偉大的企業(yè)，郁亮也有自己的看法，他似乎更看重社會責(zé)任，更想去改變房地產(chǎn)行業(yè)的一些痼疾。

　　比如，當(dāng)談到萬科近期的自持地塊時，郁亮表示，這是基于對行業(yè)的判斷——未來的趨勢租售并舉。今天城市年輕人購房困難，“只租不炒”的定位會把這個缺補上。“70年的使用權(quán)作為租房物業(yè)，我覺得是可以算過來賬的，我們用經(jīng)營思路代替開發(fā)思路，如果我們?yōu)槟贻p人租房問題出一份力的話，相信市場也不會虧待我們。”他說。