德邦快遞崔維星的野心

　　EMBA創(chuàng)業(yè)故事：近日，東航物流引入聯(lián)想及德邦物流等4家投資者，并實(shí)現(xiàn)員工持股，正式成為民航領(lǐng)域首家進(jìn)行混改的試點(diǎn)企業(yè)。引起外界關(guān)注的是，諸多物流企業(yè)中，為何不是順豐或三通一達(dá)，而是德邦成為股東?

　　其中一個(gè)答案是：德邦擁有國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的公路地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，可以為貨物下飛機(jī)后提供有效連接。

　　那么，問題來了，曾經(jīng)的旅行社小會(huì)計(jì)崔維星，是如何跨界做物流一手打造出德邦的?

　　夫妻創(chuàng)業(yè)

　　1992年，從廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系畢業(yè)的山東人崔維星，到廣東國(guó)旅上班。回憶起自己這第一份工作，崔維星不勝唏噓：“當(dāng)時(shí)我每天就是核對(duì)旅游團(tuán)的消費(fèi)賬單，不斷打電話核實(shí)，然后再機(jī)械地打?qū)础：髞砦野l(fā)現(xiàn)同宿舍的導(dǎo)游工資都能拿到1萬元，我覺得我比他們牛多了，憑什么才拿1500元呢?于是1993年10月我就離職了，找來找去找不到合適的，最后去了珠海一家酒樓當(dāng)會(huì)計(jì)，工資還是1500元，而且每天工作十七八個(gè)小時(shí)，只有周日才能休息，還不能出遠(yuǎn)門，要隨叫隨到。我當(dāng)時(shí)腸子都悔青了。離職三個(gè)月，我就又重新回國(guó)旅上班了。”

　　重回國(guó)旅的崔維星被安排到國(guó)旅貨運(yùn)位于廣東中山的分公司去做空運(yùn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)，就此與物流結(jié)緣。由于營(yíng)業(yè)點(diǎn)位置較偏，崔維星雖然想盡辦法打開局面，但離初始目標(biāo)還有相當(dāng)一段距離。1996年8月，國(guó)旅貨運(yùn)決定放棄中山業(yè)務(wù)。

　　崔維星不愿放棄，決心辭職單干。當(dāng)年9月1日，他的“崔氏貨運(yùn)”開始營(yíng)業(yè)，主營(yíng)毛衣空運(yùn)與電器托運(yùn)業(yè)務(wù)。

　　公司當(dāng)時(shí)只有四個(gè)人：崔維星及愛人薛霞、一個(gè)司機(jī)、一個(gè)搬運(yùn)工，辦公室只有8平方米。雖然人手緊張到了極致，但由于減去了大公司操作的中間環(huán)節(jié)，加上豐富經(jīng)驗(yàn)，不到一年，崔維星就賺到了近20萬。

　　1997年，為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，崔維星將公司搬至廣州。因?yàn)槊刻於家芤惶四戏胶娇绽细刹靠拓涍\(yùn)處發(fā)貨，他結(jié)識(shí)了不少南航的朋友。1998年6月，崔維星承包了這一貨運(yùn)處，開展航空貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)。

　　然而，當(dāng)時(shí)貨運(yùn)處包括車輛和應(yīng)收賬款在內(nèi)的所有資產(chǎn)才20萬元，承包第一個(gè)月就虧了3萬元，員工幾乎走光。重壓之下，崔維星居然想出了一種新的業(yè)務(wù)模式——“空運(yùn)合大票”，貨物的運(yùn)送模式由之前的零收零發(fā)改為零收整發(fā)，成本降低了，客戶也享受了更加便捷的服務(wù)體驗(yàn)和更實(shí)惠的價(jià)格，貨運(yùn)處開始迅猛發(fā)展。

　　2000年，崔維星將貨運(yùn)處更名為廣州市德邦物流服務(wù)有限公司，員工60人，還將業(yè)務(wù)拓展到了深圳和珠海。2002年，德邦已成為廣州區(qū)域的“空運(yùn)散貨之王”。

　　舍大取小

　　然而，做空運(yùn)看似賺錢，實(shí)則處處受制于人，航班晚點(diǎn)、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星回憶道：“有時(shí)候接到貨物卻停在倉(cāng)庫四五天都走不了，早上去看一次，晚上去看一次，貨還是運(yùn)不走，望眼欲穿卻束手無策，甚至急得掉眼淚。”“受氣”的崔維星開始琢磨著如何突破限制。2000年左右，隨著我國(guó)公路高速網(wǎng)的逐漸建成，他看到了希望。2001年4月，德邦在廣州白云區(qū)新市貨運(yùn)市場(chǎng)開了一個(gè)檔口，開通了第一條從廣州到北京的汽運(yùn)專線。空運(yùn)起家的德邦，由此闖入了公路汽運(yùn)領(lǐng)域。

　　汽運(yùn)業(yè)務(wù)開始后，業(yè)務(wù)員拉到了很多大客戶，整車整車的貨量讓德邦嘗到了甜頭。比如某國(guó)際化妝品品牌的合作商在德邦廣州機(jī)場(chǎng)路營(yíng)業(yè)部發(fā)貨四五百萬元，一天內(nèi)就裝了十幾輛車。然而，這一大客戶卻出現(xiàn)了拖欠款項(xiàng)的行為，德邦最后以減免的方式才追回了欠款。此外，手機(jī)類、燈具類等大客戶也出現(xiàn)類似情況。

　　不愿再“受氣”的崔維星經(jīng)過痛苦思考，決定放棄這塊很多公司都想搶的“大客戶肥肉”，將客戶群鎖定在了龐大的中小零擔(dān)客戶身上。

　　零擔(dān)是一個(gè)物流行業(yè)之外的人很少聽到的詞。零指的是零散，擔(dān)在古代指的是扁擔(dān)，在這里指的是車，零擔(dān)就是指一張運(yùn)單托運(yùn)的貨物不夠裝一車，必須好幾批貨物才能裝湊成一車。

　　德邦把“零擔(dān)”定義為30公斤—1噸之間，基于這樣的考慮：30公斤以下的可能快遞及快運(yùn)公司更專業(yè)，1噸以上的則可能做整車運(yùn)輸。

　　當(dāng)時(shí)零擔(dān)市場(chǎng)從業(yè)者眾多，但90%以上是小型專線公司，一個(gè)城市至另一個(gè)城市的專線公司少至幾十家，多至上百家，價(jià)格戰(zhàn)之下，丟貨、損毀以及延誤等狀況屢見不鮮。

　　崔維星決心改變這種局面。他自購(gòu)進(jìn)口卡車500多輛，開發(fā)直達(dá)線路700余條，給網(wǎng)點(diǎn)和車輛都采用統(tǒng)一的形象和標(biāo)識(shí)，提供貨物碼放“大不壓小、重不壓輕、木不壓紙”等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，迅速占領(lǐng)了零擔(dān)中的高端市場(chǎng)。

　　“零擔(dān)之王”

　　2009年7月，崔維星將公司總部從廣州搬遷至上海，開始從區(qū)域性公司向全國(guó)性公司蛻變。第二年，德邦新增營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近80%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)高達(dá)90%，達(dá)到26億元，一舉成為行業(yè)第一。要知道，2004年時(shí)，崔維星去當(dāng)時(shí)零擔(dān)市場(chǎng)老大華宇物流的貨場(chǎng)里參觀，被里面堆積如山的貨物震撼住了。當(dāng)時(shí)德邦的營(yíng)業(yè)額只有區(qū)區(qū)兩個(gè)億，而華宇的營(yíng)業(yè)額有20多個(gè)億。但十年之后，華宇的營(yíng)業(yè)額還是20多個(gè)億，而德邦的營(yíng)業(yè)額卻突破了100個(gè)億。

　　不過，這個(gè)“零擔(dān)之王”卻謀劃起了轉(zhuǎn)型。

　　會(huì)計(jì)出身的崔維星這些年不斷花大價(jià)錢請(qǐng)麥肯錫、埃森哲和IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”，目的是讓公司的運(yùn)營(yíng)管理更加規(guī)范、精細(xì)。2012年，麥肯錫在為公司做戰(zhàn)略咨詢時(shí)提出，德邦應(yīng)該轉(zhuǎn)型做快遞。崔維星當(dāng)時(shí)不解：“我在零擔(dān)市場(chǎng)，每年增長(zhǎng)60%，我為什么要轉(zhuǎn)行?”

　　為此，德邦物流花了近三年的時(shí)間來論證。

　　不過現(xiàn)在看來，德邦轉(zhuǎn)型做快遞非常有必要。崔維星已經(jīng)看得很清楚了——“零擔(dān)物流這個(gè)市場(chǎng)目前增長(zhǎng)較緩慢，行業(yè)的利潤(rùn)越來越薄了。”除了德邦以外，這個(gè)行業(yè)里的大多數(shù)企業(yè)，甚至包括第二、三名，都深陷在虧損的泥潭里。

　　此外，這個(gè)行業(yè)還面臨著快遞業(yè)的強(qiáng)勁擠壓。快遞和零擔(dān)物流的業(yè)務(wù)流程本來就相似，快遞企業(yè)進(jìn)入零擔(dān)行業(yè)的難度并不高，出于成本優(yōu)化和客戶黏性等因素考慮，像順豐、中通這樣的快遞公司正在強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。崔維星已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，“如果不能把快遞做好，恐怕零擔(dān)市場(chǎng)的陣地也保不住”。

　　在2016年給全體員工的一封信中，崔維星如此告誡他的同事：快遞行業(yè)未來將會(huì)走向集中，“留給德邦的時(shí)間已經(jīng)不多了”。要想不成為被別人屠宰的對(duì)象，就必須立即行動(dòng)起來，以最快的速度殺出一條血路來。“用速度跑贏時(shí)間，是我們唯一的生機(jī)。”

　　追趕順豐

　　崔維星選擇的快遞突破口，是3-60公斤重的貨物。

　　“我們?cè)谧鲆话憧爝f公司不愿意嘗試的領(lǐng)域。”德邦高級(jí)副總裁兼輪值CEO韓永彥表示，3-60公斤重的貨物對(duì)順豐而言太重了，三通一達(dá)又不大愿意做。而對(duì)于零擔(dān)市場(chǎng)老大德邦來說，這類重貨正是其優(yōu)勢(shì)所在。德邦快遞的差異化服務(wù)還有其他快遞公司不愿意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。在韓永彥看來，這種差異化服務(wù)正逐步被消費(fèi)者接受，在市場(chǎng)上，客戶通常的體驗(yàn)是小件貨發(fā)順豐，大件貨更愿意發(fā)德邦。據(jù)他透露，這三年來德邦快遞的年復(fù)合增長(zhǎng)超過100%。

　　當(dāng)然，在眼下的快遞領(lǐng)域里，順豐是德邦需要仰視的存在，一如當(dāng)初仰視華宇。不過，崔維星卻反問記者道：“你怎么知道幾年之后，情況不會(huì)像上一次那樣逆轉(zhuǎn)呢?”

　　德邦被譽(yù)為物流行業(yè)的黃埔軍校。從2005年開始，德邦就開始在業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)校園招聘，截至目前，德邦98.5%的管理干部均來自于內(nèi)部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。韓永彥就是在2007年通過校招進(jìn)入德邦的，歷經(jīng)10次輪崗，輾轉(zhuǎn)8個(gè)城市，從最基層的統(tǒng)計(jì)員一直做到目前的高級(jí)副總裁兼輪值CEO。

　　這支年輕的團(tuán)隊(duì)就是崔維星的底氣，它不僅使得德邦的管理水平在零擔(dān)行業(yè)里遙遙領(lǐng)先，即使是在快遞行業(yè)里，崔維星也自信只有順豐的管理水平能與他的公司相提并論。更重要的是，對(duì)于這樣的一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)跑來說，這樣一支年輕的隊(duì)伍意味著更大的潛力，也意味著有更大的幾率能夠幫助公司在后半程里發(fā)力，反超對(duì)手。

　　2015年以來，德邦連續(xù)推出了長(zhǎng)期激勵(lì)、考核變革、超利潤(rùn)分享、職級(jí)薪酬體系改革等一系列學(xué)自華為的措施，他也毫不掩飾自己想將德邦打造成為華為那樣一流企業(yè)的“野心”。

　　“你知道我為什么喜歡長(zhǎng)跑嗎?”崔維星自問自答，“因?yàn)閷?duì)于我來說，長(zhǎng)跑贏的機(jī)會(huì)最大”。

　　文/創(chuàng)業(yè)第一步網(wǎng)