朱璽-做品牌，就是做文化

　　[EMBA 品牌故事] 朱璽，北大光華EMBA489班校友，通用磨坊全球高級(jí)副總裁、大中華區(qū)總裁

　　哈根達(dá)斯冰激淋、灣仔碼頭水餃、優(yōu)諾酸奶，這都是中國(guó)消費(fèi)者耳熟能詳?shù)拿帧５@些品牌背后的擁有者——美國(guó)通用磨坊(General Mills)，了解它的人則少之又少，人們經(jīng)常會(huì)將通用磨坊誤以為是美國(guó)通用公司旗下的一個(gè)品牌。其實(shí)，通用磨坊是目前全球第五大食品公司，從成立至今已經(jīng)有100多年歷史，擁有100多個(gè)品牌。

　　通用磨坊在上世紀(jì)90年代末才進(jìn)入中國(guó)。短短幾十年間，通用磨坊在中國(guó)主要城市的冷凍食品排名中穩(wěn)居第一。而這一切的創(chuàng)造者就是通用磨坊全球高級(jí)副總裁、大中華區(qū)總裁朱璽。

　　從“華爾街”走進(jìn)“快消”

　　1977年對(duì)上個(gè)世紀(jì)五、六十年代出生的中國(guó)人而言是值得記住的年份。這一年，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)教育部恢復(fù)高等學(xué)校統(tǒng)一考試制度;同樣是這一年，朱璽順利地完成了高中的學(xué)習(xí)。經(jīng)過一年在農(nóng)村插隊(duì)的生活后，他成為1978年高考大軍中的一員。在經(jīng)歷了兩年的大學(xué)生活后，他獲得了夢(mèng)寐以求的去美國(guó)求學(xué)深造的機(jī)會(huì)——在美國(guó)新澤西州立大學(xué)羅格斯大學(xué)修讀金融學(xué)專業(yè)。在美國(guó)，畢業(yè)后能在華爾街謀得一份差事是許多修讀金融的學(xué)生的夢(mèng)想，朱璽是這群造夢(mèng)者中幸運(yùn)的一員。

　　1985年，朱璽以優(yōu)異的成績(jī)從羅格斯大學(xué)畢業(yè)，并躋身于殘酷的華爾街。8年的華爾街工作經(jīng)歷，令他目睹了一幕幕金融場(chǎng)上的繁榮與落魄。瞬息萬變的金融格局、爾虞我詐的生存法則使朱璽意識(shí)到，這一切并非他所追求。

　　1993年，朱璽毅然決定回國(guó)工作。1997年，朱璽正式加入美國(guó)通用磨坊，從金融行業(yè)一躍跨入了快消的領(lǐng)域，并創(chuàng)建了通用磨坊貿(mào)易(上海)有限公司，而這份工作，他一做就是17個(gè)年頭。

　　創(chuàng)建公司是件非常艱難的事情。作為美國(guó)通用磨坊在中國(guó)的分公司，剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就面對(duì)了許多“水土不服”的問題。從建立公司的業(yè)務(wù)模式、確定生產(chǎn)的產(chǎn)品、了解和確定受眾群體，到打通在中國(guó)的渠道、制定營(yíng)銷手段，朱璽花費(fèi)了整整三年的時(shí)間去籌備。直到2000年，消費(fèi)者們才得以在市場(chǎng)上看到通用磨坊的產(chǎn)品。

　　朱璽對(duì)通用磨坊在中國(guó)未來的發(fā)展有著他自己的要求——不管企業(yè)規(guī)模有多大，通用磨坊都要做到更專業(yè)、更精致、更高品質(zhì)、更加營(yíng)養(yǎng)，滋養(yǎng)更多的消費(fèi)者。

　　“做食品是非常高難度的產(chǎn)業(yè)。雖然這個(gè)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)很快，但如果想要做好，要冒著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。食品本身是不安全的，食品企業(yè)需要將其變得安全。特別是在中國(guó)這樣的環(huán)境里，食品安全應(yīng)該是作為首要工作來做的。通用磨坊在這方面花了很多精力和資源，從食品的源頭抓起，就是為了確保產(chǎn)品的安全度。不管是奶制品，還是豬肉、蔬菜，只有將食品做的更加安全，才能贏得消費(fèi)者的信任。其實(shí)，保障食品安全比建立品牌更加重要。如果連食品安全都無法得到保障，那么不管產(chǎn)品的品牌建立的有多好，都是沒有用的。”朱璽如此說道。

　　哈根達(dá)斯的“文化”營(yíng)銷

　　哈根達(dá)斯(Haagen-Dazs)是通用磨坊旗下創(chuàng)建最早，也是廣為人知最受歡迎的快消品牌。作為一個(gè)擁有百年歷史的美國(guó)冰激淋品牌，1921年由魯本?馬特斯(Reuben Mattus)研制成功，并于1962年在美國(guó)紐約布朗克斯命名并上市。1983年，哈根達(dá)斯出售給品斯樂公司(The Pillsbury Company)之后，品斯樂公司納入通用磨坊公司(General Mills Inc.)旗下，2002年雀巢公司已經(jīng)收購哈根達(dá)斯冰激淋在美國(guó)全部注冊(cè)商標(biāo)權(quán)。收購總價(jià)超過l0億瑞士法郎(約合6億美元)。雀巢公司用上述款項(xiàng)購買了美國(guó)通用磨坊公司在ICE CREAM PARTNERS公司的50%的股份。收購之后，通用磨坊公司仍然擁有哈根達(dá)斯在美國(guó)之外全部注冊(cè)商標(biāo)權(quán)。(ICE CREAM PARTNERS公司是雀巢公司和品食樂公司于1999年在美國(guó)創(chuàng)立的專門銷售冰淇淋的合資公司)。它亦成立了連鎖雪糕專門店，在世界各國(guó)銷售其品牌雪糕，在54個(gè)國(guó)家或地區(qū)共開設(shè)超過900間分店。另外，在市場(chǎng)占有率上：美國(guó)6.1%，英國(guó)3.5%，法國(guó)1%，日本4.6%，新加坡4%，中國(guó)香港5%。哈根達(dá)斯生產(chǎn)的產(chǎn)品包括雪糕、雪糕條、雪葩及冰球奶酪等。

　　魯本?馬特斯(Reuben Mattus)最初的理念是要用最好的材料創(chuàng)造最好的冰激凌，打造高端時(shí)尚的冰激淋品牌。哈根達(dá)斯冰激凌一直堅(jiān)持用百分之百的純天然的原料，不添加色素、防腐劑來制作其產(chǎn)品。魯本?馬特斯(Reuben Mattus)曾經(jīng)講過，“我要不惜一切代價(jià)，用最好的原料做哈根達(dá)斯”。

　　從紐約一個(gè)很小的工廠開始，到現(xiàn)在遍布全球大中型城市;從一個(gè)以家庭為單位的企業(yè)，變成了一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。自登陸中國(guó)以來，哈根達(dá)斯迄今為止已有200多家分店，遍布各大城市。“Haagen-Dazs”已然成為高品質(zhì)冰淇淋的代言人。

　　每年，中國(guó)人消費(fèi)在冰淇淋上的數(shù)量連美國(guó)人的十分之一都不到。造成這種現(xiàn)象的最重要原因之一，就在于中西方在飲食上的差異。相對(duì)而言，在中國(guó)，冰淇淋只有在夏天時(shí)會(huì)廣受歡迎;然而在美國(guó)，冰激淋卻是人們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮俚奶鹌分弧；谶@樣的差異，朱璽和他的團(tuán)隊(duì)潛心研究，找到了一條中國(guó)式的哈根達(dá)斯產(chǎn)品營(yíng)銷之路。

　　哈根達(dá)斯的中國(guó)策略完全沿襲了歐洲的傳統(tǒng)，產(chǎn)品定位是追求高貴的消費(fèi)心態(tài)的群體。同時(shí)，為了讓消費(fèi)者覺得物有所值，哈根達(dá)斯在中國(guó)走起了“情感路線”。

　　在中國(guó)，哈根達(dá)斯被賦予了新的內(nèi)涵“愛”，在宣傳方式上，通用磨坊結(jié)合品牌文化和消費(fèi)者的需求，將哈根達(dá)斯這個(gè)品牌做的更加精致。在創(chuàng)造口碑的同時(shí)不斷保持和吸引大眾的注意力。如“總是在不經(jīng)意的時(shí)候，給你帶來一份最細(xì)致體貼的關(guān)懷”這樣的一句話，會(huì)讓哈根達(dá)斯品牌和暖人的“愛”浮現(xiàn)心頭。從“時(shí)尚生活品質(zhì)”到“愛她，就請(qǐng)她吃哈根達(dá)斯”，哈根達(dá)斯總是采取恰當(dāng)?shù)膫鞑ゲ呗詠砦繕?biāo)客戶的注意力和塑造品牌形象。在情人節(jié)，哈根達(dá)斯把店里店外布置得柔情蜜意，不但特別推出由情人分享的冰激凌產(chǎn)品，而且還給來此消費(fèi)的情侶們免費(fèi)拍合影照，讓他們從此對(duì)哈根達(dá)斯“情有獨(dú)鐘”。“愛的傳遞”，是哈根達(dá)斯與消費(fèi)者溝通的方式;在中秋節(jié)，哈根達(dá)斯以獨(dú)特的月餅冰淇淋藝術(shù)，傳遞人與人之間的濃濃中秋思念之情。 2014年，哈根達(dá)斯產(chǎn)品在全國(guó)53個(gè)城市提供月餅提領(lǐng)服務(wù)。品牌本土化推廣的疆域逐步擴(kuò)大，哈根達(dá)斯向人們傳遞的品牌價(jià)值觀念更為深入人心：“我們不僅愛自己，讓自己得到充分的情感和精神享受，同時(shí)，也愛自己的家人和朋友，讓他們和我們一起分享這美妙的生活。”這不僅是哈根達(dá)斯傳遞給消費(fèi)者的品牌價(jià)值觀，也是哈根達(dá)斯傳遞給員工的企業(yè)理念。哈根達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)上受到了廣泛認(rèn)可，贏得了眾多消費(fèi)者的鐘愛，與每一位員工的努力密不可分。

　　企業(yè)需實(shí)現(xiàn)人才本土化

　　直至今天，通用磨坊貿(mào)易(上海)有限公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有近萬名員工的大型跨國(guó)企業(yè)。

　　在談到跨國(guó)企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)營(yíng)時(shí)，朱璽這樣表示：“不管是在哪里做企業(yè)，到了個(gè)地方，首先要注重人才的本土化培養(yǎng)。品牌可以國(guó)際化，但是團(tuán)隊(duì)一定要本土化，要能適應(yīng)市場(chǎng)，了解消費(fèi)者和渠道，了解當(dāng)?shù)氐恼魏徒?jīng)濟(jì)環(huán)境，這樣才能將業(yè)務(wù)做得更好。”

　　在通用磨坊的組織團(tuán)隊(duì)中，朱璽介紹說：“通用磨坊貿(mào)易(上海)有限公司的中高層團(tuán)隊(duì)都是本土化組合，他們中很多人從國(guó)外取得了MBA學(xué)位后歸國(guó)，既具備國(guó)際化視野，又有本土化“血緣”，還有一些人是扎根在國(guó)內(nèi)取得EMBA學(xué)位。”

　　除了專業(yè)知識(shí)，道德和責(zé)任是通用磨坊在選擇人才時(shí)的兩個(gè)重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，通用磨坊被評(píng)為全球最具道德的公司之一。 它的企業(yè)文化——do the right thing(做正確的事)，時(shí)刻提醒著它的員工，不管是面對(duì)消費(fèi)者，或是復(fù)雜的環(huán)境，都必須做正直的人，做正確的事。

　　對(duì)于經(jīng)營(yíng)理念，朱璽提出“民主化”的概念——讓企業(yè)更加民主化。因?yàn)椤爸挥衅髽I(yè)實(shí)現(xiàn)了民主化，領(lǐng)導(dǎo)層才有可能聽到更多的意見，從而幫助企業(yè)做得更好。”這也是通用磨坊的企業(yè)文化之一。

　　“一個(gè)企業(yè)一旦具有了民主的文化，讓員工參與進(jìn)來，將更有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而員工的主人翁精神也會(huì)變得更強(qiáng)，他會(huì)將這個(gè)企業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)來做。這就是通用磨坊堅(jiān)持了100多年的管理理念。”朱璽如是說。

　　文章來自《北大光華》雜志月刊