25年前的一則廣告改變了一段人生軌跡。

　　在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的1994年，大學(xué)畢業(yè)生席剛被《四川日報》上的一則招聘廣告留住目光，主動跑去遞了簡歷。

　　一番常規(guī)的面試問答后，席剛?cè)滩蛔枌Ψ剑骸澳銈冞@個企業(yè)到底怎么樣？”在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下，民營企業(yè)生命力蓬勃，年輕的席剛想要靠近卻又猶豫：企業(yè)的管理規(guī)范嗎？信得過嗎？

　　面試負(fù)責(zé)人答：我們老板講，企業(yè)財務(wù)一定要真實。

　　席剛信了，他覺得企業(yè)的底線守住了。25年后，席剛在漫天大雪的天氣里回憶這一細(xì)節(jié)時笑說：“因為這句話，我托付了自己。”人的命運永遠(yuǎn)與時代交契。

　　他應(yīng)聘的是中國首家民營企業(yè)集團(tuán)、當(dāng)年中國500家私營企業(yè)排名第一的希望集團(tuán)。1997年，該集團(tuán)經(jīng)歷組建，成為人們熟知的“新希望集團(tuán)”（以下簡稱“新希望”），老板是劉永好。

　　用席剛的話說，自己當(dāng)時去了一個“很火的部門”——人力資源部。他負(fù)責(zé)招管理層、也需要招基層員工，“總經(jīng)理、保安、廚師，全都招”。急速發(fā)展壯大的新希望不斷收購、兼并、投資、招人、擴(kuò)工程，規(guī)模效應(yīng)彰顯，人力缺口巨大。席剛感受到前所未有的壓力，使出了渾身的本事，識人知事。歷練兩年后，席剛被調(diào)去集團(tuán)下屬一家虧損子公司做辦公室主任。這個機會是席剛主動爭取的，因為他想走得更遠(yuǎn)，就必須通過基層鍛煉——這個機會很重要。

　　他和新任總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理組成了領(lǐng)導(dǎo)小組——這不是第一個試圖挽回子公司頹勢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，但他們是第一個讓它扭虧為盈的團(tuán)隊，并且是在不到一年的時間里。看起來他們運氣不錯，對嗎？

　　事實很快證明這不是巧合。做了兩年辦公室主任后，席剛被調(diào)到四川達(dá)州一家面臨虧損的面粉廠做辦公室主任，而后升任總經(jīng)理一職，他笑言“自己使出了十八般武藝”，再次扭虧為盈，在面粉銷售向市場全面開放的1998年，連續(xù)3年利稅超過1000萬。

　　一、人心

　　席剛的經(jīng)歷背后藏著新希望的發(fā)展思路。2001年，新希望開始進(jìn)軍乳業(yè)板塊。隨后十幾年時間內(nèi)，新希望乳業(yè)先后整合了多個區(qū)域數(shù)一數(shù)二的品牌：四川華西、安徽白帝、杭州雙峰、云南蝶泉、昆明雪蘭、蘇州雙喜等十余家地方性乳制品企業(yè)。業(yè)內(nèi)評價新希望乳業(yè)意在通過并購整合的方式從一家區(qū)域乳企成長為全國性的城市型乳企聯(lián)合艦隊。

　　這條路非常難走，從某種程度上說，并購一個品牌比新建一個更難，兩種體制的沖突、融合讓整合盈利的難度陡增。據(jù)一些國際知名研究機構(gòu)、咨詢公司的調(diào)查結(jié)論，國內(nèi)企業(yè)并購的成功率僅僅三成左右，可見并購后成功的難度之高。“就像結(jié)婚，兩個人要學(xué)會相處，我覺得挺好玩的，但很累。最大的問題是怎么轉(zhuǎn)變這些老員工的觀念。”席剛管理過多個合資公司后，學(xué)會了尊重并購企業(yè)的既往歷史、文化和原有團(tuán)隊。

　　“企業(yè)整合首先整合的是人心，其他都可以放在這個之后。”經(jīng)過幾任團(tuán)隊摸索，新希望乳業(yè)終于摸索出一些有效的辦法，方法真正接受檢驗是在云南。

　　2008年，在新希望乳業(yè)擔(dān)任副總裁的席剛被調(diào)派到云南兼任片區(qū)總經(jīng)理，管理蝶泉和雪蘭兩個兄弟品牌——在國企改制、企業(yè)虧損的現(xiàn)狀下，還增加了“品牌面臨同區(qū)域競爭”的難度設(shè)置。更大的磨難是席卷全國的“三聚氰胺事件”，當(dāng)時席剛到云南履職僅2個月，消費者對國產(chǎn)乳制品的信心跌至谷底，產(chǎn)品銷量大跌。

　　質(zhì)檢機構(gòu)很快進(jìn)入企業(yè)，結(jié)果是新希望乳業(yè)的多個品牌均未檢測出三聚氰胺。席剛內(nèi)心坦然，很快在云南發(fā)起“透明工廠計劃”，邀請媒體、消費者、經(jīng)銷商參觀牧場、了解產(chǎn)品加工過程。3個月后，銷量不降反升。“透明工廠計劃”隨后復(fù)制到整個體系并不斷升級，“迎進(jìn)來”“走出去”相結(jié)合，提振消費者的信心，也不斷倒逼產(chǎn)業(yè)鏈做到精益求精，這一做法效果顯著，一度經(jīng)營困難的兩個品牌如今成為新希望乳業(yè)的一面旗幟，而“透明工廠計劃”也發(fā)展成為今天的“食育樂園”“透明工廠+生態(tài)牧場游”等一系列沉浸式體驗活動。當(dāng)人們真正富有才華的時候，運氣并不是那么重要。

　　云南片區(qū)的成功，讓劉永好眼前一亮，他把席剛調(diào)了回來，希望他用云南的經(jīng)驗把整個平臺都做起來。2010年，席剛從云南回到成都，擔(dān)任新希望乳業(yè)總裁。“無論是劉永好董事長還是劉暢董事長，都給了充分的信任和高度授權(quán)。”席剛敬重劉永好的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)精神，他認(rèn)為團(tuán)隊始終保持進(jìn)化狀態(tài)與此密不可分。

　　回來后的席剛常跟總經(jīng)理們講：作為核心管理層，讓企業(yè)健康良好地盈利，代表一種能力，也代表職業(yè)經(jīng)理人的尊嚴(yán)。2013年，新希望乳業(yè)的子公司們?nèi)媾ぬ潱踔脸霈F(xiàn)了比較好的盈利的公司。

　　一眾高管、總經(jīng)理們，都在乳業(yè)干了近十年，養(yǎng)出默契，成了“好搭檔”。有同事評價席剛為人親和、情商高，“他跟你聊天的時候，你會覺得很愉悅、很開心，覺得他很懂你”。這種溝通方式得益于他換位思考的習(xí)慣，他會從對方的出發(fā)點去了解對方想要什么。

　　“從基層的員工，一直到中層、高層，沒有人說他不好，都很喜歡他。”一位和席剛一起工作超過10年的老同事認(rèn)為這是新希望乳業(yè)高層團(tuán)隊穩(wěn)固的原因之一。

　　二、反對

　　席剛在辦公室待不住，他喜歡走市場，有時候叫上個同事一起去，有時自己去；跟經(jīng)銷商聊、跟消費者聊，也跟促銷員聊。“他喜歡Marketing（市場），一走市場心情就很好，無論好壞，任何反饋都可以，都會讓他覺得心里更有底，更安心。”新希望乳業(yè)市場總監(jiān)張蕾描述席剛講市場時的場景，“他滔滔不絕，會講得越來越興奮。”

　　通過深入市場，席剛抓到很多靈感，比如新希望乳業(yè)現(xiàn)在的旗艦產(chǎn)品“24小時巴氏鮮牛乳”，產(chǎn)品基本上從生產(chǎn)到下架的時間不超過24小時，不售賣隔夜奶，限時只賣當(dāng)天。靈感的源頭是一個供應(yīng)商跟他聊起“庫存”話題和煩惱。席剛腦中似乎有什么東西一閃而過：經(jīng)銷商和消費者都對時間非常敏感......一款不需要退貨的產(chǎn)品......

　　當(dāng)他抓住“24小時巴氏鮮牛乳”這個想法時，立刻打電話通知下去要做產(chǎn)品設(shè)計，并首先在成都試點。結(jié)果他最好的兄弟朱川跳出來激烈反對。“只賣當(dāng)天？所有人第一想法是訂單怎么做？賣不完怎么辦？”朱川說，“因為先在四川做，所以只聽到了我的反對聲音，如果在所有子公司做，所有公司都會反對的。”

　　朱川從云南開始一直和席剛做搭檔，現(xiàn)任新希望乳業(yè)總裁。2011年，新希望乳業(yè)做24小時產(chǎn)品，加工技術(shù)和奶源上是成熟的，難點在于供應(yīng)鏈和訂單管理，倒逼著企業(yè)以小時為單位去安排工作——平時的低溫奶會賣7-15天，工作以天為單位安排。

　　朱川的極力反對并沒有說服席剛，24小時產(chǎn)品必須做。朱川承認(rèn)自己這次“服從多于理解”，出于多年配合的默契，盡管不服也愿意相信席剛，“我覺得一定有他的道理”。可是24小時產(chǎn)品的概念在當(dāng)時的消費習(xí)慣下略顯超前，市場沒有立刻回報以笑臉，訂單耗損比例高，企業(yè)承受重壓。晚上9點，席剛自己跑去商超把當(dāng)天沒賣掉的24小時產(chǎn)品送給路邊市民，“這是我們的新品，請品嘗。”牛奶很快就送光。

　　慢慢地，大家發(fā)現(xiàn)這是一條對的路，競爭對手也開始跟進(jìn)“24小時產(chǎn)品”了。于是新希望乳業(yè)旗下的其他公司也開始快速復(fù)制，幾年后，又推出升級版的“黃金24小時”，只選取生態(tài)自營牧場生產(chǎn)出符合“中國優(yōu)質(zhì)乳工程”要求的優(yōu)質(zhì)鮮乳，這些優(yōu)質(zhì)原奶將在全程冷鏈的條件下運抵工廠，以全球領(lǐng)先的72℃，15秒的殺菌技術(shù)進(jìn)行低溫殺菌，確保營養(yǎng)物質(zhì)的充分保留，其活性營養(yǎng)物質(zhì)達(dá)到同類產(chǎn)品的三倍以上，這款產(chǎn)品成為新希望乳業(yè)“鮮戰(zhàn)略”下的金牌產(chǎn)品。

　　“回過頭來再看，這件事對整個供應(yīng)鏈的建設(shè)和團(tuán)隊建設(shè)的幫助很大，如果我們能賣只賣一天的產(chǎn)品，那么5天、7天、21天產(chǎn)品訂單的準(zhǔn)確性、物流的規(guī)范性，統(tǒng)統(tǒng)都提高了。”朱川不后悔曾經(jīng)的“反對”，因為真理越辯越真；等2018年推出“黃金24小時”升級產(chǎn)品時，他積極推動項目。這次對席剛的理解遠(yuǎn)大于服從。

　　24小時系列產(chǎn)品凝聚了新希望乳業(yè)磨礪多年的“芯科技”——數(shù)字化可追溯的自動化牧場、先進(jìn)的乳牛飼養(yǎng)技術(shù)、國內(nèi)僅有少數(shù)企業(yè)掌握的“72度”超低溫殺菌技術(shù)、領(lǐng)先國際的檢測指標(biāo)、可實時追蹤的智能冷鏈體系......

　　張蕾打心底里佩服席剛對于市場把握的敏感度和精準(zhǔn)度。24小時產(chǎn)品推進(jìn)初期的強大阻力，反而成為席剛市場前瞻性的重要印證。“這樣的人就很能拿捏得住下屬”，張蕾認(rèn)為這是乳業(yè)上下服他、愿意為實現(xiàn)大目標(biāo)披肝瀝膽的原因之二。

　　席剛自己有另一個看問題的角度：“要去做一些有挑戰(zhàn)、有難度、短期內(nèi)大家也不那么看好的事。因為好做的事，我們已經(jīng)沒有機會了。”

　　三、承諾

　　2010年，席剛成為新希望乳業(yè)掌門人，當(dāng)時除了云南子公司，其他全都虧損。就在這樣的背景下，席剛還是向總經(jīng)理們畫了個餅：“我們兄弟一起，上下同心，爭取努力幾年，把這個平臺做成一家優(yōu)秀的上市公司。”

　　老員工當(dāng)時心里不信，覺得天上不會掉這種餡餅。

　　然而，2013年新希望乳業(yè)全面扭虧；2019年1月25日，在深交所上市，股價連續(xù)多日漲停，目前總市值超過光明乳業(yè)。

　　席剛很冷靜。等到上市敲鐘后的第二天晚上，他才發(fā)朋友圈說：“十年磨一劍，兌現(xiàn)了一個承諾，練就了一個團(tuán)隊，跑出了一個模式。新乳業(yè)，新起點，新未來。感恩大家！”

　　這其中，模式指的是“1+N”聯(lián)合體模式，通過并購、聯(lián)姻、整合區(qū)域型乳企，實現(xiàn)了以一家母公司、統(tǒng)一管理運營體系為改革創(chuàng)新核心主動力，為全國N個傳統(tǒng)區(qū)域型賦能，協(xié)同前進(jìn)的共同體。“收購的十幾家公司沒有一家虧損，都盈利。這件事，比上市讓我更有成就感。”席剛說道。

　　多區(qū)域、多品牌的分布，讓新希望乳業(yè)每個區(qū)域都面臨巨大壓力，這刺激他們對市場變化極其敏感，只有把產(chǎn)品做得更新鮮、更快捷、更貼近當(dāng)?shù)赜脩舻男枰挪粫蔀椤皽厮械那嗤堋薄?/p>

　　朱川深以為然。新希望集團(tuán)有一份《經(jīng)理人行為準(zhǔn)則》，他對其中一條感觸頗深：“發(fā)自內(nèi)心的歡迎變化，因為機會蘊藏其間，更重要的是保持對變化發(fā)生的敏感，敏感度是管理人員的水平儀。”

　　席剛反復(fù)強調(diào)“創(chuàng)新”，要“因變而變”，新希望乳業(yè)的整個節(jié)奏被他帶了起來，完全不是一家“巴適”的成都企業(yè)，他要求月月有興奮點，這樣才能保證不落伍。另一方面，席剛又不怕友商跟進(jìn)，無論是香蕉牛奶、24小時產(chǎn)品、還是初心酸奶，市場跟風(fēng)者眾，他不太在乎：“好的東西總是會有人跟進(jìn)，這證明了創(chuàng)新是有價值的，推動行業(yè)進(jìn)步嘛。”

　　根據(jù)上市公告顯示，新希望乳業(yè)本次募集資金扣除發(fā)行費用后將用于安徽新希望白帝乳業(yè)有限公司搬遷擴(kuò)建項目、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及品牌推廣項目、研發(fā)中心建設(shè)項目、企業(yè)信息化建設(shè)項目。

　　席剛希望打造“非傳統(tǒng)乳企”，通過科技手段解決企業(yè)的痛點、提高競爭力，讓企業(yè)更有效率、更好地服務(wù)消費者。通過科技的投入，解決產(chǎn)品可追溯的問題、工廠智能化甚至無人化的問題、實現(xiàn)消費者在云端360°被滿足。

　　上市兩個多月，新希望乳業(yè)市值翻了3倍不止，受到資本市場關(guān)注。2019年春節(jié)后的開工會議上，席剛要求總經(jīng)理們“忘記股票”，把主要精力放在“如何把公司變得更有價值，把公司做得更優(yōu)秀”上。

　　在新希望乳業(yè)，大家依然靠業(yè)績說話，企業(yè)內(nèi)部設(shè)有“紅黃牌制度”，針對子公司總經(jīng)理的年度績效目標(biāo)，進(jìn)行每季度評比。業(yè)績不達(dá)標(biāo)，則拿黃牌警告一次；連續(xù)兩次黃牌則被紅牌懲罰降級，執(zhí)行嚴(yán)格。“好像除了我，大家都拿過牌。”朱川回憶說，“拿到紅牌真的會給你調(diào)崗、降級。曾經(jīng)有個總經(jīng)理拿到紅牌后在朋友圈發(fā)了5個字‘人生第一次’。”事關(guān)尊嚴(yán)，不得不全力以赴。

　　降級不是永久性的，如果連續(xù)兩次評比優(yōu)勝，又能“官復(fù)原職”——大部分被罰紅牌者又自己贏了回來。即便如此，最快復(fù)職也需要半年時間。起起伏伏間，誰也沒甩包袱走人，“2010年到現(xiàn)在，總經(jīng)理沒有一個離開。”席剛覺得大家很給力——跟他想的一樣。

　　朱川清楚記得在一次總經(jīng)理會上，席剛講“什么叫兄弟”，他說：“業(yè)績上能夠相互支撐，才是做兄弟的前提。”

文章及圖片來源：新加坡國立大學(xué)EMBA官方微信