EMBA經典案例:來威“老字號”重生記

　　【EMBA經典案例】2017年5月19日,中國上海,總部位于荷蘭的涂料巨頭阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)舉辦了一場盛大的品牌發布會。荷蘭、比利時駐上海總領事館總領事等嘉賓到場助陣,近百家媒體受邀參加,現場甚至精心搭建了一座歐洲皇家園林風格的小花園。

　　如此陣仗的發布會,主角卻是一個“老字號”涂料品牌——誕生于歐洲、加入阿克蘇諾貝爾30余年、進入中國也已近20年的裝飾涂料品牌“來威(levis)”。

　　這是一次被寄予厚望的“重生”計劃。

　　試水B2P轉型

　　若想真正激發來威的內在潛力,使之與多樂士一起構建起強大的“雙品牌”格局,仍需尋找更令人興奮的突破點。

　　來威有著令人尊敬的品牌歷史。它由古斯塔夫·來威創立于比利時,因穩定優質的產品、先進的服務理念等在歐洲享有上佳口碑,行銷多年。然而在中國,“血統”高貴的來威卻未能重現歐洲市場的盛勢。1998年進入中國市場以來,來威憑借優良品質贏得了一定口碑,但論知名度和影響力,卻遠不及阿克蘇諾貝爾旗下的另一裝飾涂料品牌——多樂士。

　　多樂士原本是英國帝國化工公司(ICI)旗下品牌,后者2008年被阿克蘇諾貝爾收購,多樂士隨之成為阿克蘇諾貝爾的成員,在裝飾漆涂料市場與來威并行。目前,在直接面向終端家庭客戶的涂料零售市場,多樂士與競爭對手立邦已在一定程度上形成兩強對峙的格局,在營銷策略、線上拓展、服務創新等多個方面都有針鋒相對之勢。

　　相較之下,幾乎不投放概念廣告、更多依賴口碑傳播的來威漆則一直顯得不溫不火,擴張步伐較為緩慢。發展到2010年,來威在全國的零售門店只有200家左右。此外,多樂士加入之后,阿克蘇諾貝爾未對兩個品牌的定位進行十分明確的界定,二者的門店往往相鄰出現,面對的市場和人群高度重疊。原本可以帶來補充與保護效應的“雙品牌策略”面臨品牌混淆的尷尬。

　　2012年前后,阿克蘇諾貝爾首度著手調整來威的定位,嘗試對旗下兩大涂料品牌作出更為清晰的區隔。考慮到來威漆對涂刷技巧的要求更高,其定位首次從B2C(BusinesstoCustomer)轉向B2P(BusinesstoProfessional),目標人群被設定為專業油漆工。此外,來威在全國的店面也進行了升級改造,主色調由原來的藍色、黃色變成了藍色、白色,觀感清新許多。

　　在阿克蘇諾貝爾中國區總裁、中國及北亞區裝飾漆業務部董事總經理林良琦看來,四五年前啟動的這場轉型“并不算很成功”。盡管調整的方向沒有問題,但從最終的市場認知來看,品牌界限仍然不夠明顯。林良琦及其團隊意識到,若想真正激發來威的內在潛力,使之與多樂士一起構建起強大的“雙品牌”格局,仍需尋找更令人興奮的突破點。在此背景下,“新來威”隆重亮相。

　　牽手家裝渠道

　　“未來,多樂士品牌將主攻消費者……而來威將成為專業家裝公司和家裝設計師的合作品牌。”

　　“如果把阿克蘇諾貝爾集團裝飾漆業務部比作一個人,那么多樂士跟來威就像是我們的‘左右腳’。在未來,多樂士品牌將主攻消費者……而來威將成為專業家裝公司和家裝設計師的合作品牌,成為高端消費者的優選品牌。”

　　林良琦在新來威發布會上的這段話對兩大涂料品牌的關系作出了清晰的說明。在集團內部,兩者是并行的雙品牌;在外部,兩者則通過渠道進行區隔。

　　多樂士通過在大眾媒體投放品牌廣告等手段直接影響終端消費者,來威則重點針對由家裝公司和設計師構成的核心目標群體進行推廣,注重產品功能性的宣傳,同時將大型賣場作為補充渠道。由于大型賣場的核心人群同為高端消費者,多數情況下涂刷工作仍會交給專業施工團隊,所以跟家裝渠道并不沖突。

　　支撐這一選擇的是中國市場日趨明顯的消費升級大勢。尤其是年輕一代消費者,其在裝修時不僅更加看重各類家裝產品的環保指標、產品質量、品牌知名度等,對生活品質和彰顯個人品位的追求也正在有力地推動家裝設計服務的興盛,家裝渠道的商業潛力變得日益明顯。

　　根據阿克蘇諾貝爾的預測,2017年家裝涂料裝飾漆市場的規模大約是178億元人民幣,家裝渠道貢獻的銷售額約為50億元,占28%。而且,家裝渠道的銷售規模目前還在以4%的年均復合增長率增長,土巴兔、齊家網、愛空間等眾多新興互聯網家裝品牌的出現正在進一步強化這一趨勢。阿克蘇諾貝爾判斷,未來這個數字很可能遠超4%。

　　一方面,來威基于家裝渠道的良好增長預期及產品本身的專業涂刷要求而牽手家裝渠道;另一方面,家裝公司和設計師群體同樣希望借助高端品牌的背書,給自己的產品和服務帶來差異化的競爭優勢。

　　來威此次重新定位,除渠道調整外,產品上也作出了一個重大改變,即:首次在中國引進歐洲純進口來威漆,產品原原本本從法國、比利時等歐洲產地進口。此前來威漆全部為國產,盡管在涂料配方、環保認證等方面與歐產漆并無二致,但若要真正凸顯來威的高端定位與歐洲血統,尤其是在品牌認知層面對客戶形成有力的影響,僅有國產產品的效果顯然不夠。

　　“(對進口來威漆的)呼聲很高。”林良琦說,“家裝渠道需要能夠顯示自身專業性、差異性的產品來為自己背書。現在有了來威,它們可以說,這是阿克蘇諾貝爾特供家裝渠道的產品,不需要再向消費者費力地解釋自己的產品和服務有何不同。”在前幾年來威試水B2P轉型時,已有不少油漆工提出過相關訴求。

　　除品牌背書作用之外,對一些追求高端定位的設計公司或設計師來說,純進口來威漆也提供了更加省心和值得信賴的選擇。大觀-自成國際空間設計公司創始人連自成擁有二十多年的從業經驗,他深知在裝修行業贏得客戶信任的重要:“客戶會相信我們,(讓我們)幫他選擇空間里面所需要的繁復材料,非常不容易。”為了不辜負這份信任,他們甚至曾為了一個品牌專程飛到歐洲進行實地考察,了解其管控品質。對這類群體來說,擁有國際最高環保認證的純進口來威漆無疑是理想選項之一。

　　從前期的市場測試來看,重新定位的來威頗受歡迎。目前來威已與愛空間等家裝渠道公司達成正式合作關系。

　　變革之舞

　　打破持續近二十年的慣性,開拓全新渠道,重組資源團隊……無論從哪個角度看,這都是一次需要魄力的嘗試。

　　2016年,阿克蘇諾貝爾集團全球銷售收入超過140億歐元,比2015年略有下滑,但盈利能力創下新高。在全球經濟起色不大的情況下,集團2017年第一季度銷售額同比增長7%,相當亮眼。

　　對于擁有高性能涂料、裝飾漆、專業化學品三大核心業務板塊的阿克蘇諾貝爾來說,來威只是其裝飾漆板塊下眾多子品牌中的一個。但在主掌包括韓國、日本在內的北亞區裝飾漆涂料業務的林良琦看來,來威是一顆潛力值得好好發掘的棋子。尤其在產業轉型、消費升級、新城鎮化等因素正在共同發力的中國,來威極有可能以較低的成本有效撬動一個正在迅猛增長的高端市場。

　　背后的大樹實力固然雄厚,但任何轉變都充滿挑戰。尤其是在中國市場,作為靠近終端市場的供應商,阿克蘇諾貝爾承受著很大的壓力,需要在上游原材料巨大的漲價預期與下游市場放緩的增長速度之間尋求平衡。除此之外,具體到來威的此次轉型,同樣有三大挑戰需要應對。

　　第一,在全力發展多樂士的同時,阿克蘇諾貝爾中國必須分出相當一部分精力和資源投入來威的轉型。且此次轉型面對的是一群專業知識相當豐富的群體,與原先B2C領域的資源投入完全不同。

　　第二,牽手家裝渠道,意味著來威常常要跟一個組織、一個群體而非個人打交道,對方的議價能力相當強。這就要求來威必須在保證產品品質的情況下,在價格等方面仍要保持有力的競爭性。

　　第三,新來威的一大亮點是純進口產品的引入,而歐洲產能有限,在阿克蘇諾貝爾按區域劃分市場主體的組織架構下,歐洲分部自然傾向于優先滿足本地市場的需求。在進行全球資源調配的過程中,中國區常常要跟歐洲分部“打架”爭取資源,同時在產品的銷售價格上也必須考慮出口方的需求。

　　拋開以上挑戰不提,打破持續近二十年的發展慣性,開拓全新渠道,重組資源團隊……無論從哪個角度看,這都是一次需要魄力的嘗試。

　　林良琦對這種情境并不陌生。他曾在上任后不久發起了阿克蘇諾貝爾中國區成立以來最大的一次組織變革,作出了包括將6個分散在上海的涂料事業部辦公地合并到總部在內的一系列舉措,力革組織沉疴,來威的首次轉型試水也是在他任后開展的。林良琦說,此次為了重塑來威,中國區專門成立了一支獨立的團隊,負責新渠道營銷,成員近百人,直接以“家裝團隊”命名,變革決心可見一斑。

　　作為一個CFO出身、有著二十多年跨國公司工作經驗的成熟職業經理人,林良琦對風險的敏感和把控自然非一般人能及。此次下大力氣打造新來威,他很有信心:“未來肯定會有很好的增長,否則我們也不會投入。”只是任何變革都意味著向未知宣戰。這一次,新來威能否重現昔日榮光?值得期待。

　　文/中歐商業評論